企業管理

振鋒自1985年創立迄今已超過25年，主要從事個人保護安全工作帶配件的金屬加工製造公司。在歷經貿易商、虛擬工廠、研發製造、品牌行銷等階段的發展後，於2008年遭逢金融海嘯的衝擊，此時公司開始思考如何進行策略重定位，並透過一連串營運活動的轉變，從過去的利基市場切入到以主流市場為主的市場定位，強調以物美價廉、快進快出為公司主要的營運策略，期望藉此挽回快速流失的市占率。 海嘯後歷經兩年的調整，隨著N系列市場成長開始趨向飽和，振鋒也開始重新檢視未來成長方向，尤其是目前N系列成功的市場策略能否成功複製到8系列的產品市場?若不調整，振鋒又要如何在相同的組織運作機制下，平衡8系列及N系列兩個截然不同之市場特性的運作，以創造內部綜效?若要調整組織結構，又該從那個方向著手?最後，在海外市場佈局方面，是否有必要在此刻進入中國大陸設廠?又該如何切入?而N系列及8系列在當地市場的營運策略是否有必要再調整?上述一連串問題，正考驗著振鋒持續成長所要面對的挑戰。

午後，18度C巧克力工房茆晉 總經理站在位於埔里工房店外，看著顧客們抽著一張一張的號碼牌，喝著店員遞上的免費咖啡和高山茶，願意在店門口耐心排隊，等待進入不過五坪大、溫控介於攝氏18-22度C、六到八位人數限制的門市內。剛從國外考察回來的茆總經理，露出濃厚人情味的笑容，親自在騎樓向遠到而來的顧客打招呼。

西裝畢挺、精神奕奕的楊勝輝董事長剛剛掛斷美國分公司打來的電話。即使每天忙碌，但楊董事長仍是雙眼炯炯有神，完全不見疲態。這幾年來，皇將科技已從一家不到十人的台灣小型貼標機公司，發展成知名的跨國製藥設備廠商，不但上海分公司營收亮眼，也在美國市場建立自有品牌CVC，同時因為楊董事長創新的「全美策略聯盟」機制，讓公司一舉在全美建立了65個銷售據點，不僅打響知名度，也讓美國分公司穩健成長，不過對楊董事長而言，這初步的成功只是起點。

見光機械以專業製造押出機、高速混合染色機、密煉式捏合機、子母式廢料回收造粒整廠等設備為主。其中以捏合造粒成型機(整廠設備)、雙色塑膠文具板押出設備、強力加壓利拿式捏合造粒成型整廠設備等行銷海內外，廣為美國、中南美洲、歐洲、中東與非洲等顧客的接受與好評。隨著市場競爭程度加劇，迫使見光機械必須放棄一些低毛利產品轉移研發高附加價值的產品。近年來，綠色環保的意識抬頭政府也積極鼓勵中小企業投入綠色產業，因此見光機械侯總經理開始積極籌劃投入廢料回收造粒整廠設備、仿木熱壓整廠、木材廢料回收粉碎機等產品研發。

2008年是快閃記憶體（Flash Memory或Flash ROM）控制晶片暨模組公司群聯電子（Phison Electronics Crop.）最戲劇化的一年，營收年成長由正轉負，股價更是由218元跌至64.3元，同時股東權益也從逾總資產的6成大減至1成（詳見Exhibit 1）。展望2009年，NAND Flash產業復甦之路還很長，董事長潘健成雖為去年的不景氣感到無奈，卻也認為這將會是改善企業體質、健全財務結構的轉機，可以進一步拉開與競爭者差距 。 群聯電子成立於2000年，為台灣快閃記憶體控制晶片及週邊應用系統設計之先驅廠商，除了銷售控制晶片外，更向下整合封裝、模組與塑膠射出成型等業務，生產整套模組成品，銷售給不同的系統與通路商。群聯除了積極在產品技術上尋求突破，更積極拉攏快閃記憶體大廠日本Toshiba與以色列M-Systems投資，除取得相關專利保護外，更透過與Toshiba的合作，確保上游Flash顆粒貨源穩定。2008年循著與Toshiba合作的成功經驗，透過私募資金的方式引進下游模組大廠Kingston與韓國快閃記憶體製造商Hynix的投資。

2009年初，公司每星期四例行的會議前，執行長王村煌已經按慣例坐在佈置的相當浪漫輕鬆的會議室中，等著其它的幹部。雖然，公司為了讓員工能傳達給顧客快樂的感覺，因此希望員工自己能先在自由、歡樂的氣氛中工作，而將公司打造成有如置身於別墅住家般的工作環境。王執行長雖然現正身處在這麼輕鬆怡人的環境下，但知道薰衣草森林透過展店的方式來成長是相當有限的，如何透過薰衣草森林展店經驗為事業經營帶來啟發，做更多的獨創第一，而感到相當大的經營壓力。 回想2001年創業時，只為幫助兩個女生實現薰衣草田與咖啡店夢想。開業至今，也已進入第八年了，公司也從開始的一團混亂、盲目摸索與遇到問題再想辦法解決問題的經營方式，到現在導入有系統的經營管理模式。對於公司能有今天的成績，自己也感到相當的驕傲，如今也算是成為一個具有制度的公司了。但王執行長的腦中卻不時地回想著過去的展店經驗，心裡思考是否能藉由這些經驗，對管理公司未來的成長帶來什麼樣的啟示？

凌陽科技股份有限公司（Sunplus Technology Co., Ltd, 以下簡稱凌陽科技）成立於1990年8月，目前已成為世界前二十大、國內第五大IC設計公司。 2006與2007年是凌陽科技蛻變成長中最重要的時間，2006年3月起陸續分割「平面顯示專案」、「控制與周邊事業群」、「個人平台事業群」及「先端事業群」，分別成立旭曜科技、凌陽創新科技、凌陽多媒體與凌陽電通科技；凌陽科技本身保留「家庭平台事業群」及集團內智財權（Intellectual Property, IP）的發展與維護；2007年IP部門亦獨立出去成立凌陽核心科技。2009年3月凌陽電通又將通訊中心分割為恆通高科技股份有限公司。 在陸續分割後，各衍生子公司的產品更加聚焦、資源也更集中，創造了類似新創公司的彈性與速度，然而集團內各子公司間卻陸續發生產品、客戶和資源重疊或衝突的問題，使得黃洲杰董事長不得不思索該如何面對這些問題。

曾經理是薰衣草森林有線公司初期引進的少數專業經理人之ㄧ，她曾在外商公司擔任很長一段期間的品牌經理，她十分熟悉大型品牌運作的行銷實務操作，自2004年因緣際會地加入薰衣草森林以來，她努力試圖建立起薰衣草森林一致化的品牌形象。從2007年起，曾經理開始設計出一套標準化的品牌手冊作為內部員工教育訓練之用，以延續兩個薰衣草森林兩個女生的創店理念。在2009年她更希望會有所謂的操作手冊能提供給所有員工，讓薰衣草的理念得以延伸。每個教育訓練腳本都要花費曾經理3至4個月以上的時間，最後還要歷經演練、驗收和修改的部分，也需要全體員工從上到下的配合，是一件十分耗時耗力的工程，但曾經理覺得很有必要性。