湯普森公司這家B2B資訊巨擘發現，只了解企業客戶是不夠的，必須知道產品實際使用者的看法，才能真正滿足客戶需求。因此，湯普森向消費性產品公司取經，調整策略之後，公司成功轉型，獲利也更豐厚。湯普森的執行長現身說法，回述轉型的歷程。
科技的快速變革，使企業面臨更激烈的競爭，因此常有人建議，企業要檢視產品組合，淘汰無法獲利的產品，因為每一種產品都應該自負盈虧。但現在這句話可能適得其反。更廣泛的產品組合，往往可以使公司獲得更多價值，就算某些產品一時之間尚未獲利也無妨。
靠一張簡單的「價格─效益定位圖」就能看出，顧客願意為產品的某項效益付出多少代價。
繪製這張圖只需要三個步驟，不用作消費者調查，更沒有主觀判斷的風險。
這張圖不僅是行銷幫手，更是競爭策略的有效工具。
要怎樣評量顧客價值？
計算方法有兩種：計算顧客購買金額的「終身價值」，或是被推薦顧客的購買金額的「引介價值」。
而且，後者的價值比前者高。
因此，若能找出把你公司引介給最多人的顧客，就可以透過他們來創造價值。
我最近開始認為，消費者對知名品牌的偏好，就像動物行為學家所謂的恐新症（neophobia）一樣，他們對新事物避之唯恐不及。人們的恐新症反應可能很強烈，而且可能強烈到超乎經理人的想像。研究結果顯示，即使知名品牌有明顯的缺點，甚至在特定情況下可能會產生危險，客戶仍然可能選擇知名品牌。
行銷人員擅長將自家品牌的產品堆在零售商的貨架上，但如果真正重要的貨架（顧客的冰箱、食櫥和藥品櫃）是空的，堆滿零售商貨架又有什麼好處？如果你的產品是在經銷地點被消費，供應鏈的終點就是零售商。但是大部分產品一離開商店，供應鏈就中斷了，管理（或者說經常管理失當）這個供應鏈的，是家中缺貨程度高得驚人的消費者。
創新有許多形式，不管在產品、流程、行銷、商業模式等，都有推陳出新的可能。企業應該追求哪種創新？ 這沒有標準答案，端視產品處於什麼生命週期而定。 此外，還要突破隨成功而來的慣性，才能創造企業可長可久的壽命。
大多數人都知道，全球暖化日益嚴重，對生態造成很大的傷害；大家未必知道的是，氣候變遷也影響到永續經營的環境。
的確，有些公司的競爭優勢因此而削弱，股價一路看跌。
因此，本文將協助企業評估相關議題的風險，把握商機。
