行銷

一般而言，品牌經理都是對年齡有偏見的人。因為不論主導品牌策略的是哪一個客戶市場區隔，年齡幾乎都是區隔市場的標準之一。

家星（HomeStar）長年穩居家電龍頭，總工程師查理功不可沒。每當業界迎來重大技術突破，他總是擔任開路先鋒。但近來新興對手先鋒（Vanguard）兩度突圍，靠亮眼外型贏得市場，反觀家星推出的超大型家具卻慘敗。行銷長因此主張加快推新，迎合消費者品味；但查理對花俏設計不以為然，堅持技術至上。家星未來的研發路線，究竟該迎合市場，還是堅守本位？

每個人瀏覽一下報紙，就知道零售業的競爭有多殘酷。以最近兩家零售業為例，實體商店如蒙哥馬利‧華德 （Montgomery Ward）倒閉，以及網路商店eToys 苦苦掙扎，就足以說明，無論以前有多成功或是未來的前途有多美好，沒有零售業者可以自滿。

過去十年來，許多企業對於顧客關係管理已經很熟練了。他們收集並篩選顧客的喜好與行為，資料堆積如山，將買主劃分得更細，產品、服務與行銷手法也更精緻。但是他們見樹不見林，很少有企業會仔細觀察更完整的情境，到底顧客是如何選擇、購買與使用產品和服務。

以前的企業競爭很像是傳統的劇院：舞台上，演員的角色定位很明確，顧客花錢買票進場，然後坐在位子上靜靜地觀賞。在商場上，企業、配銷商、與供應商都很了解自己在企業關係中的角色，也各安其位。現在這種情況已經改變了，企業的競爭似乎比較像是一九六○與一九七○年代的實驗劇場，每個人以及任何人都可參與演出。

事實上，所有的經理人員都已敏銳地注意到，今日要逐一地在市場中贏得勝利，其關鍵便在於讓本身所提供的產品或服務，能符合每位顧客的特定需求，而又能同時保持低廉的成本與價格。在追求這些目標之時，供應商必須建立起彈性的製造體系、創造出可用於組合成各式成品的模組化組件，並設計出可讓同一家族系列產品所共同使用的平台。但令人驚訝的是，大部分的製造商，都僅把重心置於產品本身；而幾乎忽略了另一項可使公司的提供品與他人產生差異化、並對成本與利潤具有重大影響的要素：服務。

做生意就像參與一場高風險的賽局。人們以何種語言描述所參與的特定賽局，將反映出當事人對待該賽局的態度。例如人們常借用戰爭與運動場上的術語描述商場行為。其中某些術語嚴重誤導人們對商場競爭的想法。然而和戰爭及運動場上的比賽不同的是，做生意無關輸贏，也無關參與賽局的技巧。一家公司不必非打敗其他公司才能獲致驚人的成功。

一九九四年十一月，憤怒的消費者向英特爾要求更換他們所購買的奔騰微處理器（Pentium oprocessors），因為該產品據說有數學運算上的瑕疵。該公司的最初反應是請消費者出示他們產品上有問題的地方，唯有如此才能更換。英特爾宣稱，這個在九十億次的隨機運算中才可能發生一次的瑕疵，不太可能會影響到大部份的使用者，然而，消費者已經開始喪失對該產品的信心。該公司在強烈的抗議聲中頑固地堅持立場達一個多月。之後，奔騰微處理器的主要購買者IBM 決定暫時停止裝有奔騰微處理器的電腦出貨。最後，在市場危機即將爆發之際，英特爾才提出全面保證退貨的政策。