劍湖山世界正面臨一個新挑戰：面對已經逐漸飽和的台灣休閒業市場，他們應該要繼續投資在新飯店和相關設施上嗎? 或者是要採許相對比較穩健的經營方式，也就是不投資呢？
2005年年中，美錡科技（iMagic）的共同創辦人，Michael，面對公司自創業迄今尚未開始獲利的壓力，正苦思如何帶領這家台灣最早進入微型相機模組（CCM, Compact Camera Module）市場的新創公司，走出一條可以穩定獲利、成長的坦途？
跟自然擴張的有機成長比起來，收購別家企業，的確是企業成長的捷徑。 只不過，失敗率很高，甚至會拖累公司原有的身價。其實， 收購要成功，是有章法的，在六年內收購了七十多家公司的必能寶， 就因此得出五項成功的門道。
過去的工業時代，強調高效率的執行力， 短期成效可能完美無缺，卻無法保證永續成功。 現在的知識經濟時代，提出「執行即學習」的做法，如何激勵知識工作者， 使他們能日復一日解決突如其來的問題，成了領導人的大挑戰。
「規模經濟」不再是唯一的經營真理，在變化愈來愈快的商場上，台灣銀行業面對未來的八大趨勢，生存競爭早已白熱化。 該如何永續經營？要怎樣才能不斷成長？創新與變革，顯然才是真正的途徑。
拉丁美洲有數以百萬計的小型家庭式雜貨店（mom-and-pop store），四處林立，這樣的市場相當具有挑戰性，甚至迫使全球性的日用雜貨零售業者重新思考商品配銷策略。近來這個地區也成為企業的教室，可口可樂已經把它在拉丁美洲學到的配銷技巧，運用在市場規模更大的亞洲地區，以地方批發商為配銷商就是一個例子。
以資源為基礎的策略觀，自1990年代以來，與波特的競爭策略架構、普哈拉的核心能力理論，共同成為策略領域最有影響力的思想鐵三角。 《哈佛商業評論》特選此篇經典文章刊出，提供思考成長策略的另一角度。
現在，避險基金比以前更可能要求表現不佳的經理人改變公司策略方向。但是，高階主管不見得要遵從這些要求。我們的研究顯示，平均而言，因應積極行動派（activist）股東而改變策略的公司，股價表現並不會優於大盤，除非這家公司被收購，那就另當別論。
