劍湖山世界

個案總覽

本個案的burning issue：對劍湖山來說，台灣主題遊樂園的經營環境近年來已面臨重大的改變：開始實施週休二日；政府也補助公務人員從事國內旅遊；政策已決定開放大陸觀光旅客來台旅遊；隔壁的嘉義，被政府甄選為挑戰2008觀光客倍增計畫的首選縣市，同時也是南故宮設立的所在地，亦為大陸觀光旅客必由的景點—阿里山所在地；少子化的趨勢使父母肯花錢讓小孩參加高檔的畢業旅行；月眉、六福村、九族文化村等主題遊樂園，也已決定跟劍湖山一樣投資觀光飯店…。對於環境變化和競爭對手的動作，讓一向穩健經營的蕭總經理開始思考，是否要把握這個機會，以巨額的投資建立新的飯店或遊樂設施，以迎接未來雖可預期、但亦有相當政策風險的大陸觀光旅客，同時也希望能擺脫月眉、六福村、九族文化村等後進者威脅？

為因應上述的問題，劍湖山正在著手考慮進行以下重要的投資案：在阿里山山腳下的嘉義市，投資地上17 樓、地下4 樓，樓板面積約28,000坪的國際級觀光多功能綜合廣場。這棟廣場中，最重要兩項設施，就是耐斯王子大飯店（9至16樓）與數位玩國（5-8樓）由劍湖山世界經營。一方面來說，這樣新的設施，除了可吸引新顧客與大陸旅客外，並可與原來的劍湖山世界連結成一個群聚，產生綜效，而非原先的單點旅遊。但另一方面，這個計畫預估的投資很大，扣除其所屬耐斯集團提供的空地不算，建物部分劍湖山就需投資6.2億（建物總成本為24億，規劃中劍湖山打算與其他公司成立一家新的「馬哥波羅國際開發股份有限公司」，而劍湖山世界為最大股東，持股佔26%）、耐斯王子大飯店與數位玩國的內裝就需投資5億，總計為11.2億。且由於新飯店位置是在阿里山的山腳下，對要到阿里山看日出的遊客，位置上仍有不方便之處。從政治風險的角度來看，雖然政府政策上開發大陸觀光旅客來台，但過去經驗顯示，台灣在政治上的風險與變數非常大，政策亦有可能改變。因此，如果這兩項投資案完成後若無法如預期般吸引顧客的話，將產生很大的風險，因此必須非常審慎。

個案目標

本個案的設計，主要希望使同學們瞭解幾項問題。第一，使同學瞭解台灣遊樂園產業的經營與競爭狀況。第二，根據劍湖山過去的服務創新歷程，請問其成長方式與策略方向為何？劍湖山做了哪些大幅度與小幅度的服務創新？當機會（週休二日與畢旅）來臨時，劍湖山如何透過創新的綜效（劍湖山世界+劍湖山王子大飯店+夜間園外園）、並善用機會，實施SWOT中的WO策略，藉以彌補原先地點不佳的弱勢。第三，對主題遊樂園來說，增加收入有以下三種方式：增加每位顧客造訪次數、增加每次造訪花費的金額、吸引新顧客。劍湖山過去的服務創新作法中，哪些是針對上述的哪一項？效果如何？第四，在進行耐斯王子大飯店這樣的大型投資案時，所考慮的因素是什麼？如果是你的話，是否打算進行這兩項投資？

關於本個案可使用的課程，若在策略管理與創新管理上，可將重點放在問題一、二與四；若是在服務行銷或行銷管理上，則可將重點放在問題二、三與四。此外，本個案希望同學在學習完這個個案後，能瞭解一些理論或工具，包括分析產業特性的五力分析、Ansoff成長矩陣、創新服務的分類、忠誠方案的設計、知覺定位圖。

教學流程

本個案的對象是休閒旅遊業，且同學也大都去過劍湖山（或其他類似的主題樂園），因此同學其實大概都能知道個案中的基本狀況。

個案的對象若是大學部同學或研究生的話，最簡單的帶法，可從產業分析開始，讓同學先瞭解主題遊樂園的產業特性後，便可帶入為何劍湖山要進行這樣的投資案評估。接下來便可帶入相對於其他主題遊樂園，劍湖山如何應用機會以彌補其地點不佳的弱勢。其次，再詢問同學過去劍湖山所進行的創新有哪些？耐斯王子大飯店與過去劍湖山的創新是否有所不同（此時即可帶入Ansoff矩陣）？待同學進入狀況後，最後則可直接問同學：「如果你是蕭總，你願不願意投資？」。待討論結束後，再將劍湖山實際的作法與同學分享。

如果是EMBA的同學，則直接進入：過去劍湖山所進行的創新有哪些？耐斯王子大飯店這樣的創新，與過去劍湖山的創新是否有所不同？之後再直接問同學：「如果你就是蕭總，你願不願意投資？」

本個案可在100分鐘左右討論完畢。若採取第一種的教法，可能的時間配置建議如下：

1. 瞭解主題遊樂園的產業特性（20’）

2. 劍湖山過去做了哪些大幅度與小幅度的服務創新（20’）

3. 增加收入有以下三種方式中：增加每位顧客造訪次數、增加每次造訪花費的金額、吸引新顧客。劍湖山過去的服務創新作法中，哪些是針對上述的哪一項？（20’）

4. 如果是你的話，是否打算進行這兩項投資？（40’）

個案問題分析

1. 台灣主題遊樂園的產業特性為何？

使同學瞭解主題遊樂園產業之產業特性，並可套Porter之五力分析（如Exhibit 1）進行，使同學瞭解主題遊樂園的競爭為何那麼激烈的原因，主要是：1. 休閒娛樂的替代品多、2. 競爭者眾且差異不大、3. 遊客價格敏感度高，旅行社議價力大。

(1) 產業內的競爭：

(a) 產業集中度：家數多且分散，並非集中在少數幾家。

(b) 競爭者與產品間的差異化程度：同質性高。

(c) 超額產能與退出障礙：退出障礙高。

(d) 成本結構：固定成本比例很高，規模經濟很重要，因此來客數變得很重要。

(2) 替代品的威脅：

(a) 買主對替代品的喜愛：以國家公園為例，2005年國家公園全年遊客約1,300萬人次；民營觀光區亦約為1,300萬人次。

(b) 替代品的價格功能比較：國家公園幾乎免費。

(3) 買方的力量：

(a) 團客與散客比約 45:55。團客價格敏感度與議價能力高；散客價格敏感度也高。

2. 根據劍湖山過去的服務創新歷程，請問其成長方式與策略方向為何？

本題是這個個案的關鍵，關於成長方式，最簡單的思考邏輯，就是以Ansoff之企業成長矩陣模型來作為思考的基礎。請注意Ansoff (1957)  之原文中〔註1〕，特別提到原產品與新產品的差別，在於實體特徵或績效上是否有所不同；原市場與新市場的差異，Ansoff特別指出是在「mission」是否有所不同，而非從「顧客」的角度。

由此可知，劍湖山之前的成長方式，是兼具市場滲透、市場發展以及產品發展三者。根據Ansoff (1957) 的說法，兼具此三者成長方式的公司，應屬一個積極、營運良好的企業。但若要進行多角化，則需要新技術與新設施，其方式將與原先大不相同。本個案中的burning issue--成立耐斯王子大飯店與數位玩國，則屬多角化方式。

有關多角化的方式，Ansoff (1957) 提到主要有三種：垂直（vertical）、水平（horizontal）、橫向（lateral）。垂直包括了向前與向後整合（如統一企業經營7-ELEVEN）；水平則是利用現有的know-how、經驗、技術與能力發展新產品，進入新市場。以耐斯王子大飯店為例，劍湖山世界就是運用之前的know-how與經驗，想水平進入新的市場；橫向則是進入完全不同的領域（例如劍湖山假設經營線上遊戲則屬此種）。在公司所處的產業穩定成長時，Ansoff建議垂直與水平兩者是相當適合的成長方式，這應是劍湖山投資耐斯王子大飯店的理由之一。

然而，在運用Ansoff成長矩陣於服務業的分析時，應更加細膩。由於一般教科書中對Ansoff矩陣的分法，採「新」與「原」之二分法，但在其1957年的原文中，其實新產品或服務也有不同程度的差別。如下表，創新的服務其實是有不同程度的（亦即Ansoff矩陣中的「新」產品或服務，其新的程度是有很大不同的）。

由Exhibit 3可知，劍湖山服務創新的方向似乎由下（幅度較小）逐漸往上（幅度較大），此可說明劍湖山的服務創新能力在提升之中。另外，我們認為劍湖山必須逐漸往上創新的原因主要有兩點：一是對顧客來說，由於較簡單的創新服務對顧客而言，其吸引力已逐漸降低，且面對逐年增多的大陸旅客市場（註：Ansoff矩陣的新市場並沒有包括市場成長性的評估），身為同業的領導者，劍湖山必須不斷追求更大幅度的創新，才能更加滿足顧客需求。二是對競爭者來說（註：Ansoff矩陣並沒有考慮到公司的競爭者），如果創新是對手很容易模仿的，那對手很容易趕上，因此，劍湖山必須不斷創造獨特、且對手也很難複製的服務創新，才能產生競爭優勢。

除了上述Ansoff的矩陣分析劍湖山的成長方式外，另一種方式，則是以市場區隔與定位的角度思考成長方向。根據Kotler（2004）「行銷是什麼？」一書中（p.240），曾提到從市場的角度，有兩項可供企業思考成長的方向：

(1) 所有市場都可再被區隔

(a) 轉移到相近的區隔：例如Nike的跑步鞋→籃球鞋→網球鞋→足球鞋→有氧運動鞋（偏多角化，但新產品程度沒那麼新；新市場也沒那麼新）。對劍湖山來說，台北市的兒童玩國即屬一例。

(b) 將市場區隔地更細：例如Nike將籃球鞋區分更細，衝鋒型與跳躍型（偏市場滲透與產品發展，但新產品沒那麼新）。對劍湖山來說，則是以刺激設施吸引青少年；園區內的兒童玩國吸引有小孩的家庭；園外園吸引夜間遊客；咖啡節吸引老人等。

(c) 跨入到新的區隔：Nike跨入各種運動服市場（偏產品發展與多角化，新產品的程度更新）。對劍湖山來說，劍湖山世界成立王子大飯店吸引畢業旅行的住宿團客；於阿里山腳成立耐斯大飯店，以吸引大陸與日本客

(2) 所有市場都可再被重新定義：將市場重新定義，使我們的市佔率不超過10%

(a) Nike認定自己是在運動市場，而非鞋類或成衣市場，考慮推出運動器材

(b) 可口可樂前總裁（Roberto Goizueta）告訴員工，雖然可口可樂擁有35%的清涼飲料市場，但只擁有整體飲料市場的3%

(c) 花旗銀行原以為自己在銀行界的市場佔有率很高，但後來才發現在整體金融市場的佔有率其實很低

(d) AT&T不再將自己視為長途電話公司，而是室內電話、長途電話、行動電話、網路影音、文字、數據服務的公司

(e) 對劍湖山來說，不只是主題樂園，最終目的想提供一個整體服務的休閒旅遊場所。綜合所有服務設施，使其產生綜效。

然而在成長時，除了上述的外部市場機會外，內部能力的考慮也很重要。（請注意：Ansoff矩陣即同時考慮內部（產品能力）與外部（市場機會，註：應含市場成長性的評估）。根據Chris Zook研究全球兩千家公司成長策略之結果，認為最冒險的決策為「偏離自我核心業務」，他並提出評估策略性成長機會之風險與獲益的五步驟（此部分請參考堅守核心業務vs.進行擴張，哈佛商業評論 2002.03月號中文版）：

(1) 嚴格界定核心業務，並取得共識

(2) 藉由競爭地位與獲利率，評估核心業務之成長潛力，並妥善分配資源

(3) 評估最強核心業務之成場潛力，是否趨於飽和

(4) 尋找最強核心業務之相關商機，決定商機掌握順序

(5) 評估在相關商機中市場領導地位之取得與其成本

劍湖山的策略方向：本個案其實有一項十分重要的地方，在於劍湖山的發展有沒有一個一致的方向？從Exhibit 2與Exhibit 3的分析可知，不論是從能力、顧客、與競爭者的角度來看，劍湖山的服務創新的方向都是由下（幅度較小）逐漸往上（幅度較大）。另外，個案中我們也可發現劍湖山從過去以來最重要的方向，就是延長遊客來劍湖山玩的天數（使一日遊變二、三日遊），並使顧客都在自己的公司中消費（涵蓋雲嘉地區的劍湖山樂園、王子飯店、園外園、新的耐斯王子大飯店與數位王國、以及未來的嘉義農場），因此，劍湖山設法將「單點」擴散成「面」的經營，使所有設施能相互呼應，產生綜效。台北兒童玩國經營不好的一項重要原因，就是與原先的設施沒有任何synergy。

因此，劍湖山能超越競爭對手的一項主要原因，就是劍湖山善用好的機會（週休二日與畢業旅行），化解原本的弱勢（地點不佳），當其他主題遊樂園幾乎都還是提供單點、一日遊時，劍湖山則將目標鎖定在提供一個面、兩日遊的行程。

3. 對主題遊樂園來說，增加收入有以下三種方式：增加每位顧客造訪次數、增加每次造訪花費的金額、吸引新顧客。你覺得劍湖山的服務創新作法中，哪些是針對上述的哪一項？效果如何？

茲將相關重要創新活動與其主要目標整理如下： 

由上表，我們可發現劍湖山現有的主要服務創新活動，較多是放在「增加每次造訪花費的金額」與「吸引新顧客」上，在「增加每位顧客造訪次數」方面，則相對較少。因此，劍湖山在後續設計的一些活動中，可考慮加強對散客以及旅行社實施「忠誠方案」。相對於其他主題遊樂園來說，劍湖山由於擁有顧客的住宿資訊，因此比其他遊樂園更容易進行顧客忠誠方案。

有關顧客忠誠方案的設計，除了強化硬體（遊具使顧客覺得得到成長的挑戰）與軟體（如提供不同的馬戲團表演），使顧客每次來玩都可得到不同的新鮮感外，從以往文獻可知，也可考慮進行財務結合、社會結合及結構結合。財務結合主要由公司提供會員制或其他長期交易的價格誘因，以鼓勵顧客多消費公司產品或服務。舉例來說，劍湖山與王子飯店，可針對再訪老顧客（針對散客），提供回店禮（譬如一頂遮陽小帽子），或是針對住宿達5次以上的顧客，提供客房升等的優惠、或是下次住宿折價券的優惠等。此種方式也可用在旅行社身上（針對團客），譬如給常帶團到劍湖山住宿的旅行社，給予非常好的折扣，以鼓勵後續的行為。

社會結合則是公司與顧客間發展人際、友誼、情感等社會關係。此種方式主要是透過公司或員工與顧客保持密切的聯繫，將顧客轉換為客戶。舉例來說，劍湖山世界可針對住宿者的小孩，寄出生日賀禮，於其生日前後一個月提供住宿加入園的優惠活動（同時提供財務與社會結合）。此外，劍湖山可與旅行社人員建立長期、良好的社會與友誼關係，使旅行社下次帶團住宿時，能優先考慮劍湖山。

結構結合則是提供顧客認為有價值、且別家公司無法取代的服務，藉以提高顧客的轉換成本。此種方式是對手最不容易被對手模仿，因此可使企業擁有較持續性的競爭優勢。舉例來說，透過系統提供客製化的服務，就是一項很好的結構結合方式。譬如劍湖山世界可建置顧客偏好的資料庫，主動將顧客的意見與要求進行記錄，假使某顧客第一次住宿劍湖山王子大飯店時，不經意的反應枕頭硬了些、希望飯店能提供一瓶漱口水，當這名顧客半年後來到劍湖山王子或耐斯王子大飯店時，系統若能主動提醒該名顧客偏好軟枕頭與漱口水，且劍湖山亦提供的話，則顧客將會有驚喜的感覺。至於對旅行社來說，劍湖山最主要可提供其特殊的待遇，例如優先訂房、活動配合等。

4. 在進行耐斯王子大飯店這樣的大型投資案時，所考慮的因素是什麼？如果是你的話，是否打算進行這兩項投資？

如同文中個案所述，劍湖山打算與其他公司成立一家「馬哥波羅國際開發股份有限公司」，由馬哥波羅負責興建（B：built）耐斯王子大飯店與數位玩國，然後移轉（T：transfer）給劍湖山世界經營（O：operate）。這樣的作法，將可適度降低劍湖山世界的風險。此外，根據行銷學的理論，評估選擇目標市場主要有三大因素的考量：1.各區隔的規模與成長性是否夠大；2.各區隔的結構是否具吸引力；3.是否與公司目標及資源相符。

就耐斯王子大飯店來說，由於嘉義地區未來幾年預期有蓬勃的發展（觀光客倍增計畫首選縣市、南故宮），嘉義市人口集中且稠密，亦有其商務的需求，且政策方向係持續開放大陸觀光客來看，於嘉義市成立耐斯王子大飯店應屬合理（符合第一點）。其次，由於嘉義市當時並沒有任何一家的五星級旅館，對耐斯王子來說，應有結構上吸引力（符合第二點）。第三，耐斯王子考慮蓋的位置其土地所有權亦屬於耐斯集團，可使其土地資源充分利用，並帶動房地產價格；而劍湖山世界過去經營飯店餐飲與遊樂亦相當成功，此項跨足經營屬水平的多角化方式（類似7-ELEVEN經營康是美），劍湖山仍可善用過去經營飯店與遊樂園的know-how。另外，由於耐斯王子與劍湖山王子僅有40分鐘的車程，兩飯店在旺季時，彼此可相互支援（符合第三點）。總括來說，為了希望維持領導地位，近年來劍湖山定位的變化，可用以下顧客知覺定位圖（perceptual map）（Exhibit 4 and 5）表示。

另外，也可能會有同學問到，為何不將耐斯王子大飯店直接蓋在阿里山上？主要的原因，可能有以下四點：1.阿里山土地屬林務局管，土地變更十分困難且過程冗長，除非是特殊的大型BOT案，否則曠日廢時。2.阿里山上嚴重缺水，不利飯店經營。3.阿里山上的其他公共設施太少，無法容納大量住宿觀光客。4.由於環保團體的抗爭，他們不希望在阿里山上蓋大型觀光飯店破壞生態。

最後，相對於耐斯王子大飯店，數位王國的成立可能的風險就稍大。同學主要可能會提出以下幾點的考量：1.到嘉義商務或休閒旅遊的國內外旅客，主要應是以阿里山等自然景觀為重點，數位王國不見得與其目標相符。這一點，可以由墾丁福華所投資鉅資經營「星際碼頭」，但最後以結束營業的方式收場。2.劍湖山世界以往最主要強項在於實體遊具開發，數位遊具不見得符合其專長，因此亦增加一些風險。3.數位王國若以嘉義市民為主要目標顧客群的話，定價則不能太高，但此點這似乎又與其五星級的飯店與商城之形象不見得完全一致。