美錡科技

個案總覽

『美錡科技』個案主要描述一家新創科技公司，面對技術變遷與競爭動態的成長歷程。

美錡科技成立於2001年初，為台灣早期投入設計生產微型相機模組（CCM）的少數廠商之一。由於美錡的兩位創業者（Michael與Gary）預期手機搭配相機模組的需求與成長潛力，加上初期能夠鏈結日本的設計團隊與大廠關係，遂於CCM市場方興未艾之際，以新創廠商之姿切入此一產業。有鑑於CCM的提供需要感測晶片、機構設計、光學鏡頭、精密封裝等主要元件，美錡初期決定以提供完整CCM解決方案的策略，建構其競爭優勢。

歷經近五年（2001-2005）的發展，CCM產業持續蓬勃發展，2005年手機相機的占比已經達到全部相機的四成，預期到2009年CCM的年複合成長率將超過23%。然而，這五年間CCM製造技術迭有創新，從而牽動產業鏈的競合動態，使得美錡的競爭優勢在尚未成形前便面臨嚴苛的挑戰，加上初期策略性客戶的流失，使得美錡迄今仍處於虧損狀態。

面對未來的機會、現階段的產業競爭、與公司目前的困境，美錡的現任總經理Michael必須思索：美錡下一步應該採取何種策略與市場定位？如何重建其競爭優勢？如何重振內部歷經裁員與人員流失後的組織戰力？

學習與教學目標

就教學上而言，這個個案提供一個複雜的產業系絡，與豐富的企業競爭策略內容，可以提供多個核心議題的學習。

首先，美錡科技的創業歷程可以提供對於科技創業（Technology Entrepreneurship）策略的學習，尤其是初期的策略佈局為何無法產生首動優勢，經營模式如何受到架構式創新（architectural innovation）的破壞，選擇策略性客戶的兩難，乃至於如何因應產業發展調整經營模式等，都是重要的學習主題；其次，OmniVision在2002年底推出CSP封裝感測晶片，直接降低了低階CCM製造商的進入門檻，從而加速了CCM的採用與擴散，也因此提高了美錡發展初期的競爭與經營壓力；最後，CCM產業在不同發展階段的供應與鏈結模式，可以提供學習者認識廠商間的動態競合關係，以及如何反應於競爭策略的調整。

歸結前述，本個案有三個學習目標：

● 科技創業與策略：瞭解科技創業的策略內涵與決策考量因素，包括進入時機、經營模式的界定、策略性客戶選擇的兩難、經營模式的調整等；

● 架構創新與競爭效應：學習技術產業中的架構創新、及其對產業競爭與產業結構的影響；

● 價值鏈動態競合策略：在技術變遷與加速競爭條件下，解析零組件廠商與系統廠商間在經營疆域（business boundary）變化下的複雜競合關係與動態策略反應。

使用課程與對象

本個案首次用於2006年春季臺大EMBA的『科技創業與管理』選修課程中，第一個學習模組：『創業機會的確認與經營模式』的主要個案，包括對於創業機會分析與實現、營運模式規劃與調整、策略性客戶的意義的討論；課中並配合個案主人翁親臨現場與EMBA同學交換意見，學習效果相當不錯。本個案亦曾用於大學部與研究生合班的『創業管理』課程，亦有不錯的效果。由於本個案內容涉及競合策略與策略定位改變，亦可適用於『策略管理』的課程。

討論問題

原則上，本個案內容已經可以清楚呈現關鍵決策問題，即使討論前不提示任何討論問題，應該也不會失焦才是。但若欲確保討論的聚焦，或欲導引特定的教學與學習目的，可以於討論前提供以下問題：

1. 美錡科技為何無法藉由早期切入市場，成功地取得首動優勢？其創業過程如此艱辛，迄今未見獲利，問題出在哪裡？

2. 美錡是否應該調整其原有的經營模式？又該如何改變？

3. 面對技術與競爭的壓力，Michael該如何反敗為勝？或者美錡應該退出CCM市場？

教學建議

端視學習者對於CCM產業（或工業品、B2B市場）的熟悉度，我會有兩種不同的開場，至於其後的討論順序，大致都可以參考以下的流程。

對於CCM產業不熟悉的班級（如一般MBA或大學部同學），通常我會先建立一個CCM的產業價值鏈與交易關係，藉此我便可以導引討論美錡初期採取的整合策略（即結合微型機構設計、光學鏡頭、與精密封裝於一家公司）的優缺點，瞭解完CCM供需的特性後（客製化需求、開發流程長、微塵與良率問題），多數同學都會同意初期採取整合策略的正確性。

接著，我便會問：為何美錡科技未能取得首動優勢？此一問題通常會引發諸多不同觀點的，我會將不同觀點分類記錄於黑板上，包括：外在技術變遷影響、策略性客戶影響、沒有建立模仿障礙、領導與管理能力不足等，我會嘗試將這些要點的因果關係連結起來，讓同學可以站在美錡科技經營者的角度，思考創業五年來可掌握與不可掌握的因素，從而體會創業過程時潛藏在價值主張（value proposition）下的風險。

最後，我會讓同學整理一下2005年的產業情勢，詢問的關鍵問題包括：『您認為CCM產業處於那個生命週期階段？』、『Micron推出高品質感測晶片後，產業結構產生何種變化？』、『對美錡而言，CCM產業是否仍是一個有吸引力的產業？』等，這個段落的討論目的在讓同學藉由對外在競爭情勢的分析，歸納出美錡科技必須面對的策略選擇，包括：是否改變整合策略？聚焦高階產品、或逐鹿於主流的低階市場？這個討論過程可使同學思考運用『由內而外』與『由外而內』的策略邏輯，從而提出對美錡科技下一步的策略建議。

若是學習者屬於產業經驗豐富的EMBA學生，我建議可以直接問：『您認為美錡科技是否是個失敗的創業個案？』、『你若是Michael，你反敗為勝的策略為何？』這種討論法學生壓力較大，也需要較有準備才行，導引討論時必須注意學生對於中間細節的推論與理解是否有誤，否則溝通效果會較差。

這個個案可以在100分鐘內討論完畢。若採取第一種（較為comprehensive）的教法，可能的時間配置建議如下：

1. CCM價值鏈與不同交易模式（10’）

2. 評估美錡初期的整合策略（15’）

3. 討論美錡為何無法取得首動優勢、或迄今尚未獲利（30’）

4. 釐清目前CCM產業結構（10’）

5. 討論美錡的反敗為勝策略（25’）

6. 課程歸結與經驗分享（10’）

討論問題解析

1. CCM產業價值鏈與美錡的整合策略

第一支相機手機係由Sharp在2000年底為J-Phone推出。初期的CCM供應鏈係由擁有感測晶片（初期以CCD為主）廠商所主導，結合光學鏡頭與精密封裝測試，提供給手機廠商。由於CCM並非標準品，且必須在手機有限空間中配合系統需求設計，所以，客製化模組的設計開發時程不短（6-10個月），供應上具有一定程度的專屬關係。

影響CCM的成本的因素不少，但早期最關鍵的因素在於精密封裝製程的微塵控制問題，尤其是採取COB製程，必須有高等級的無塵室設備與封裝技術配合，方得以提高良率；當加工與轉運的次數越多，微塵控制越不易，良率問題便不易提高。

此一製造技術的考量，促使美錡在成立初期便決定採取將鏡頭射出成型、精密封裝、與測試，結合於一個自動化的製程中，以有效提高CCM的良率，從而降低單位成本。2002年中，美錡陸續併購了感測器封裝團隊與非球面光學鏡頭開發團隊，配合日本的機構設計團隊，形成能夠提供晶片廠完整設計製造方案（total solution）的專業廠商。

此種整合策略可能產生的優點，包括：(1)提高客戶的交易價值（transaction value）、(2)可有效提高良率、(3)光機電領域知識的潛在綜效、(4)形成後進者的進入障礙；但是，對新創廠商而言，採取整合策略潛在的缺點，包括：(1)資金的承諾與風險提高、(2)不同背景的技術團隊的管理整合難度較高、(3)產業內身份（identity）及上下游鏈結關係的改變（這在後期擬銷售光學鏡頭給其他CCM模組廠時，便產生競爭衝突）。

就產業生命週期而言，導入期採取較為整合的策略，其目的在以內部市場降低外部交易的無效率，從而確保產品品質，從而形成競爭優勢，原本是常見的現象。因此，美錡初期所採取的整合策略方向，應屬允當。

2. 美錡為何無法取得首動優勢、迄今尚未獲利？

美錡的整合策略未能形成後期的競爭優勢，可以分成以下三個角度觀察：

(1) 製程架構創新的衝擊

OmniVision在2002年底推出以CSP封裝的CMOS影像感測晶片，不僅讓對於整個CCM產業結構有深遠影響，對美錡初期的事業發展，更造成相當程度的不利因素。

CSP封裝製程不同於COB者，在於晶片完成後直接在裸晶上覆蓋一層玻璃，這使得後段製程（結合鏡頭與其他零組件）只需要一般SMT設備即可。雖然，CSP封裝晶片的成本較COB製程的晶片高約10%，且因為覆蓋玻璃，其影像敏感度較COB製程晶片低

15%，較適用於低階（百萬畫素以下）產品，但是，其後段製程的易製性（manufacturability），使得數位相機廠與手機系統或代工廠，得以自行切入CCM市場。OmniVision的CSP產品，不僅短時間內壟斷了低階感測晶片市場，更加速CCM供應商進入，從而使得低階CCM價格快速下滑。

CSP封裝製程並未改變晶片設計的產品創新，而是讓系統組件間的連結關係改變，可稱之為架構創新（architectural innovation；參考Kim Clark and Rebecca Henderson, 1990發表於ASQ的經典文獻〔註1〕）。雖然，CSP製程對於高階產品市場影響有限，但其對於CCM供需擴大與產業結構的影響之大，恐非美錡進入市場時可預料到的發展。在OmniVision推出CSP產品時，美錡正全力發展國際級策略性客戶關係，低階市場的快速發展，似乎並未影響美錡的策略發展走向。

(2) 策略性客戶的兩難

美錡創立的利基之一，在於與日本技術團隊及日本晶片及系統大廠的關係，2003年起美錡提供光學鏡頭給日立，也開始與SONY合作，其後也陸續與Sanyo、Agilent（2004）合作，但這些極具潛力的合作關係，卻未對美錡帶來具體的業績，也是造成後續虧損的重要原因。

美錡發展策略性客戶（strategic customer）的經驗，對新創廠商、尤其是零組件廠商而言，具有重要的意涵。零組件廠商必須與系統廠商合作（B2B交易），策略性客戶對新創事業而言，猶如創業時的『貴人』。但是，相對於策略性客戶，新創事業往往議價力較弱，為取得大廠的信賴，必須配合投入較多、甚至專屬的資源，加上，新創事業資源有限，策略性客戶不可能多，策略性資源（在本個案中為設計開發工程師）被套牢（hold-up）的機會非常高。然而，策略性客戶的策略自主性卻非新創事業可以左右，一旦策略性客戶的公司策略有所改變，無法完成既定交易，新創事業不僅損失不可逆的投資（如專屬設計開發），市場機會極可能拱手讓人，與『貴人』交往經驗往往成為昂貴的學費。

未能成功槓桿策略性客戶，誠屬美錡錯失建立首動優勢的主因之一。SONY的合作案停止與SONY總公司經營績效不佳、進而改變策略有關，與Agilent的合作也受阻於該公司策略性地退出市場、轉向與系統製造廠商（Flextronics）合作有關，至於，Sanyo的合作，則因Sanyo供應CCM的客戶在手機市場的競爭力不足，使得預期交貨量衝不上來。三個合作案或許讓美錡有戰力整合、及與國際級企業『練兵』的機會，但合作終止更使美錡因而耗損大半的資源，但卻徒勞無功。

(3) 內部資源整合與管理

美錡成立初期併購了多個團隊，但顯然內部整合的困難度超過預期，光學與封裝團隊的文化迥異，日本團隊與台北總公司的溝通不良，都是美錡創業三年裡的內部隱憂。一般

而言，新創科技事業初期多將經營重心置於建構技術優越性、外部業務關係等，對於內部管理通常較為疏忽，若初期加上過多的文化異質性問題，形同雪上加霜。內部管理的問題，也使得原本能耐頗為互補的兩位創業伙伴，在2003/2004年對於美錡的策略調整產生歧見，更加深組織管理的危機。

3. CCM產業演進與競合關係

2004年Micron以記憶體的製程量產高品質感測晶片，一方面，再次加速CCM的需求擴散，提升了COB製程的重要性（尤其是對於高階產品的製造），但另一方面，也進一步加速感測晶片的價格下滑。同時，由於2004年的手機相機滲透率達25%，而且預期未來的複合成長率在23%以上，CCM需求量的進一步擴大，也使得產業主要參與者，包括感測晶片供應商、光學鏡頭供應商、CCM模組廠、手機系統與代工廠，認知到未來的CCM供應鏈會逐漸朝水平分工（horizontal configured）的態勢演進。除原本感測晶片廠商提供CCM外，專業CCM廠開始設立，系統代工廠也以轉投資方式設立CCM廠，成為準內部供應的解決方案。

這對於標榜整合策略、專注與感測晶片廠配合的美錡而言，開始面臨一個策略上的兩難。首先，在與感測晶片廠合作失敗、系統廠開始主導CCM後，必須開發系統廠成為design-in的客戶，但主要的手機系統廠商都有晶片廠、或內部的CCM模組廠配合，欲以技術優越切入，往往需要不少的時間；其次，若要單獨銷售具競爭力的光學鏡頭給其他專業CCM模組廠，又因同是模組廠的定位，明顯存在競爭衝突的問題；最後，許多專供低階CCM的模組廠，紛紛開始移往大陸設廠，偏偏美錡的資源又有一定程度的不可移動性，大陸低階市場的成長量，一時也無法挹注於美錡所需的營收。

4. 美錡的反敗為勝策略？

思考美錡的反敗為勝策略，必須回應幾個核心的問題：其一、整合策略是否需要重新定位？光學鏡頭是否需要與美錡切割，以自行發展業務？其二、該朝向高階還是低階市場發展？

首先，從現階段產業結構顯示，手機系統廠為高度寡佔的結構，其對於CCM的需求，係由主要感測晶片廠供應，ODM廠則多有內部具轉投資關係的CCM模組廠，這部分可能便分食了七成以上的CCM模組市場。由於系統大廠的產品線廣，高低階產品皆有，美錡的發展策略之一，便是必須找到大型的系統或ODM製造廠商，進行策略聯盟，提供互補於其內部供應不足的品項，或做為第二供應源，以低階產品切入，發揮低成本效能，或可先將產量帶上來。另外，美錡可以尋求與感測晶片大廠合作，利用其COB製程優勢，發展較高階產品，藉由晶片廠切入系統廠，但就現有產業生態而言，這個難度不低。

其次，從美錡的資源條件分析，美錡產能約在每月1KK左右，一年需要有12KK的產量，以2005年3億支相機手機估算，需要佔有CCM約4%的市場，大約需要擠進產業的前十名，而前十名廠商幾乎都有系統大廠的奧援，顯然後續的戰局是一場裝甲部隊為主的作戰，而非步兵排為主的游擊戰。因此，鏈結切入手機系統大廠的供應體系，美錡才有機會建構一定程度的量產，以攤平固定投資，同時穩定住既有技術團對與重要人力資源，再求下一步發展。

若要朝低階主流市場衝量產，對美錡而言，不是沒有風險的。首先，過去美錡的策略走向係朝高階、質量產品發展，是否能夠承受低階產品的低成本、低利潤要求？其次，是否能移往大陸生產，以迴避高額關稅，就近供應市場？另外，低階市場是否有長遠性？這便牽涉手機相機未來的功能定位是方便性與暫時影像記錄、抑或是會取代數位相機？感測晶片技術的發展應該不是問題，互補資產條件可能才是關鍵。美錡對此一問題的假設，將會直接影響其下一步的策略選擇。

學習重點摘要

本個案可以提供對以下幾個重要議題的思考：

創業機會的發現，未必等於創業機會的實現（CCM市場是否是好的創業機會？）。

(1) 創業初期建立、掌握策略性客戶，實現創業利基的重要性（好客戶的條件為何？）。

(2) 預防架構創新（architectural innovation）帶來的市場破壞（感測晶片廠才是CCM產業的主導者？）。

(3) 創業初期的經營模式必須跟隨產業競爭動態而調適（如何保持策略與營運彈性？）。