競爭策略

核心能力與集中策略在西方企業界備受推崇，也使許多新興市場集團面臨縮小事業範圍的壓力。然而，作者提醒，這項建議忽略了制度環境差異。相較於先進國家，新興市場的產品、資本、勞動市場與契約執行機制較弱，集團企業反而能透過內部機制，為旗下公司與外部經濟之間提供中介，創造價值。

約在十年前，我們自以為已經對企業策略有足夠的了解。各式各樣的理論如資產組合規畫、經驗曲線、市場策略對獲利之影響（Profit Impact of Market Strategies; PIMS）、波特（Michael E. Porter）的五架構力等，為事業單位及企業總部層級的策略，帶來嚴格的紀律與法統。一流公司，如奇異電器（General Electric），因為對策略規畫的價值愈來愈有信心，而投入了許多人力。策略顧問公司也快速擴展，並獲得廣泛認同。然而時至今日，情況卻大不相同，策略規畫者的戰力都消失了，這十年來的亂流將以前的成果一掃而空，在許多戰場上，策略規畫備受砲火攻擊。

全球的電腦業正在歷經一場劇變。業界的龍頭老大IBM 近來因為鉅額虧損而腳步蹣跚，裁員數以萬計；二當 家迪吉多電腦則連生存都有問題。為大型電腦公司唱名就好像唸出急診室的傷患名單：通用資料（Data General）、優利系統、布爾電腦、奧利維蒂（Olivetti）、西門子、普萊姆（Prime）。

美國國防工業幫助美國打贏冷戰。如今這個產業面對另一項大挑戰：贏得和平。此一在現代生活中扮演關鍵角色的產業，其前途與每個美國公民利害攸關。這個產業曾經藉由發明噴射機及以太空科技為基礎的通訊技術，而創造出「地球村」；這個產業也曾經刺激數位電腦的開發。此外，這個產業還曾經利用太空梭接觸太空，以及對其他行星進行科學探測；這一切都是革命創舉。

如今，每個最高執行長都知道該如何創造跨部門團隊、減少瑕疵、重新設計企業流程，以降低成本並提高績效。但這類活動所提供的，通常不過是遞增式的變革。經理人如果希冀根本改變公司的實力，需要的就不再是自我改良；他們需要自我再創。

大多數賺錢的策略，是以有別於同行的特色為基礎：提供顧客喜愛、可是競爭對手沒有的東西。但是，大部分公司在試圖與同行有所區分時，卻只全心灌注於自己的產品或服務。事實上，企業在與顧客接觸的每一點，都有機會建立自己的差異性：從顧客體認自己需要某種產品或服務開始，一直到他們不再想要這種東西，並決定予以丟棄為止。我們相信，企業只要打開視野，用創造性的思維全盤審視顧客對某種產品或服務的整個經驗，也就是思索我們所謂的「消費鏈」，將能夠發掘機會，讓自己的產品或服務發揮連企業本 身和競爭對手都意想不到的作用。

要開創新的市場空間，需跳脫傳統競爭方式，採取不同策略。本文描述企業可以透過檢討替代產業、策略群組、顧客群、輔助產品和服務、功能和情感定位及產業趨勢的方式，超越傳統定義的競爭領域，有條理地追求價值創新。

在一九八○年代，決定商場優勝劣敗的關鍵因素，是一家公司是否推出在品質上高人一等的產品，及有無具備優越的製造能力。到了一九九○年代，卓越的科技商品化（commercialization）能力將左右一家企業能否脫穎而出。就建立一套嚴謹的商品化流程而言，未來十年內，在這方面投入較多努力的企業，將有可能成為市場贏家；反之，疏於這方面的企業，變成市場輸家是可以預期的。諸如佳能（Canon）、飛利浦（Philips）及默克藥廠（Merck）等公司，確實已建立了這樣的能力，能將非常先進的科技產品快速導入市場。反觀一般公司的經理人，仍把商品化看成是一個由直覺與創意主導的單純過程。我們必須指出，想要在市場上繼續存活，你非要建立優越的商品化能力不可。