「規模經濟」不再是唯一的經營真理，在變化愈來愈快的商場上，台灣銀行業面對未來的八大趨勢，生存競爭早已白熱化。 該如何永續經營？要怎樣才能不斷成長？創新與變革，顯然才是真正的途徑。
拉丁美洲有數以百萬計的小型家庭式雜貨店（mom-and-pop store），四處林立，這樣的市場相當具有挑戰性，甚至迫使全球性的日用雜貨零售業者重新思考商品配銷策略。近來這個地區也成為企業的教室，可口可樂已經把它在拉丁美洲學到的配銷技巧，運用在市場規模更大的亞洲地區，以地方批發商為配銷商就是一個例子。
以資源為基礎的策略觀，自1990年代以來，與波特的競爭策略架構、普哈拉的核心能力理論，共同成為策略領域最有影響力的思想鐵三角。 《哈佛商業評論》特選此篇經典文章刊出，提供思考成長策略的另一角度。
現在，避險基金比以前更可能要求表現不佳的經理人改變公司策略方向。但是，高階主管不見得要遵從這些要求。我們的研究顯示，平均而言，因應積極行動派（activist）股東而改變策略的公司，股價表現並不會優於大盤，除非這家公司被收購，那就另當別論。
麥可．波特（Michael E. Porter）於1979年在《哈佛商業評論》文章中首次提出「五力分析」，這是用來定義出一個市場吸引力高低程度的架構。波特把他獨特而嚴謹的經濟研究方法，應用到公司、區域、國家、健康照護和慈善事業領域的研究上。2008年，波特在同僚協助下，重新確認、擴充當年那篇經典文章，加入更新的資料，並對外界的某些誤解提出說明。他也為使用「波特的競爭五力」架構的人，提供實用的指引，並且更深入說明，在當前的環境下，這個架構對策略有何意義。
儘管大多數高級主管總是會說「公司一定要建立獨特的競爭優勢，才能成長和長期獲利」，但許多人根本不了解這句話的真正含意。他們不是被深奧的策略語言弄糊塗了，就是陷入分析工具的技術細節泥淖中。
你的公司或許需要這樣一個人物，有權走進任何一間辦公室說：「你現在做的事情，和我們的策略不一致，必須要改變。」這樣的人物，就是策略長。他們不是只思考而沒有行動的策略家，而是擁有權力與技能的實行家，甚至可以稱他們為「小執行長」，他們不僅讓執行長的策略有效執行，也讓願景充分實現。
代工廠能為原廠客戶降低生產成本，也讓原廠釋出更多資金用於提升產品的價值。 但當代工廠不甘於隱身幕後，開始緊咬原廠的品牌、通路、顧客不放時，助力也會變阻力。原廠若能即時洞悉這把兩面刃，就能控制山雨欲來的危機。
