接手既有團隊，和領導自己一手創立的團隊截然不同，不僅無法選擇團隊成員，還可能得翻轉之前的績效不佳。但這往往是大部分團隊領導人面臨的實際狀況。為此，本文提出了三步驟模式：評估團隊、改造團隊、加速團隊發展。
企業對變革管理硬性層面的關注，必須跟它們在軟性層面上的關注一樣多，否則，變革行動恐將以失敗收場。經由嚴謹地聚焦在「期間」、「完善」、「投入」、「心力」等四大關鍵的硬性因素，可望有效提升變革成功的機率。
全體共治等各種形式的自我管理，在新世代團隊過度炒作下，似乎成為萬靈丹。其實，全盤採行「無主管領導」的做法並不適當；當然，也不至於該全盤否定，認定這是不成熟的實驗。本文以捷步等公司為例，呈現自我管理的真實前景。
即使經過一番改革，企業會計制度依然模糊不清，甚至有許多可操弄的空間，以致仍無法依據財務報表的內容，針對投資與併購，做出明智的決定。因此，本文提出並分析五個會計方面的問題，具體說明如何正確評估一家公司。
在這篇專訪中，紅帽公司（Red Hat）執行長吉姆．懷特赫斯特（Jim Whitehurst）接受本刊英文版前主任編輯茱莉亞．柯比（Julia Kirby）專訪，暢談如何啟發員工、激勵員工、授權給員工，讓他們不管是哪個層級、擔任哪個職位，都能基於自己的職責，勇於任事。
政府機關領導人必須在民間單位難以想像的各種不利條件之下運作，致使變革往往寸步難行。但這並非是無解的困境，本文提出的五項原則，是企業界已證實有效的目標與方法，如果公部門能採行並調整應用，便可望提升績效。
員工突然從專業職被拔擢到管理職時，常會出現這種情況；而當新手主管被要求帶領的，是新進人員組成的團隊時，類似情況又會更加明顯。試著親自跳下來動手包辦一切，最初也許行得通，但絕不是長久之計。作為主管，為了幫助員工發展與成長，以及增加團隊的整體能力，最終仍必須專注在設法讓自己成為更成功的導師與顧問。
「僕人領導」是新手主管最好的入門，且最適合用來管理員工。作為僕人的你，負責促進每個員工與組織之間的關係，並把重點擺在組織與團隊的成功之上，促成更周詳、平衡的決策。如果能持續使用這項哲學，你就會得到信賴與影響力。
在你試圖接受管理職的新角色與責任時，可能會感受到壓力，必須掩飾無法勝任，或能力不足的感覺；甚至假裝你知道所有答案。本文訪談了許多資深領導人，指出有四項關鍵行為，能幫助我們平衡掌握不能勝任的疑慮和能力。
要管理高績效的明星團隊，絕非易事，特別是當你過去又是明星員工。這需要你運用情緒智慧，了解與管理自己在成就、權力、歸屬這三種需求的動機，建立正向的人際關係，優先服務其他人，把自己擺在第二順位。
研究發現，基層主管沮喪的比率最高。造成這種現象的原因，可能是中階主管缺乏權力或決策自主權，卻必須承擔績效壓力，以及無法看到自己工作帶來的影響。要改善這類負面影響，不妨試試本文從研究中整理出的三步驟。
如果你剛成為新手主管，就會知道，在工作中越來越難擁有親近的朋友。約有60％的受訪者認為，自己遭遇到的最大難題是「對員工管理／展示權威的調適」。本文提供五項建議，助你調適職場動態轉變造成的心理衝擊。
主管無可避免需要花時間積極指導部屬，但在四種情況下，你有必要引進專業的企業教練來指導員工。尤其當明星員工需要高規格指導時，身為主管的你除了雇用企業教練，還必須做到四件事，才能保證專業指導課程成功。
教練如果能提出「正確」的指導問題，就能幫助部屬進行動態學習。首先，思考你想了解部屬的哪些情況，才能提供協助。接著，運用開放式問句，引導部屬反省和回應。最重要的是，你必須真的想要知道答案，真心關切部屬。
指導老手與菜鳥，需要不同方式。例如，缺乏經驗的員工需要支持，以便引導他們的努力方向，而經驗豐富的團隊可能需要鼓勵，才能突破窠臼。本文的三項方法，可讓你根據員工目前處在學習曲線上的位置，來調整你的指導方式。
當我們的組織不斷調整最適當規模和扁平化之後，會出現這麼一項不在計畫內的結果：在我們目前生活的世界裡，主管就是沒有時間完成他們必須在日常工作中做完的所有事情，更別說還要找時間指導（coach）部屬了。
整體來說，跟其他員工相比，千禧世代想要更頻繁接收回饋意見，並希望主管是可以效法的模範，且能針對他們的個人發展給予更多協助。此外，對他們來說，參與能協助人們的宗旨，比加入某個機構組織，更有吸引力。
教練指導（coaching）的核心是個簡單的概念：幫助直屬部屬改善他們的工作和他們的為人。但指導的過程並不簡單。主管必須要知道自己的部屬在做什麼工作，了解他們為什麼做這件工作，然後協助他們了解在哪些地方可以變得更好，以及如何變得更好。
台灣近年民主深化改革，伴隨網際網路不斷加速的趨勢，以及全球性的資本主義發展危機，民主國家的年輕世代對於「依法行政」式的官僚文化已經失去耐心。本期《哈佛商業評論》刊出一篇經典文章〈讓公部門動起來〉（Change management in Government），作者法蘭克．歐斯托夫（Frank Ostroff）在文章說明美國政府如何從企業管理汲取經驗進行改革。他的建議適合台灣嗎？國立政治大學公共行政學系教授陳敦源撰文為讀者解讀。
管理學家麥可．波特、PTC執行長詹姆斯．赫普曼、iRobot 創辦人兼執行長柯林．安格，以「物聯網的破壞性衝擊」為題，分別談到物聯網與其他科技匯流進展，以及帶給企業與社會的衝擊，並探索競爭、管理挑戰與組織應對。
領導人時時會面對接班問題，接班過程常讓領導人備感壓力，包括如何改造老舊不堪重任的隊伍、如何滿足利害關係人對新團隊的期望；乃至領導人自己如何克服未達目標的沮喪、高處不勝寒的孤獨感，在在考驗接班領導是否能成功。
台灣企業能否在國際舞台上競爭，往往取決於是否有成功的人才團隊。中鼎集團董事長余俊彥在本文分享國際化時面臨的挑戰，包含無法讓國內外人才同工同酬，於是只能自己培養員工，以及不能只給核心人才獎勵，會傷害忠誠度。
富西勒科技公司的成長策略遇上難關，不僅失去了大客戶，銷售成績也提升不起來，不只如此，銷售部門的領導人又即將離職，整個銷售團隊因而陣腳大亂。在這個關鍵時刻，如果讓一個作風強悍的外來者接任，他能扭轉局面嗎？
現代經濟學的核心思想是，一旦達成經濟均衡，人人都能獲得最大利益。但在完全自由的市場，會出現各種釣愚之人，操縱和欺騙他人以獲最大利益。在本書，諾貝爾經濟學獎得主艾克羅夫與席勒，提出「釣愚均衡」的新觀點。
既有的產業競爭力模型，幾乎都無法協助我們預測產業價值鏈哪一部分未來將產生最誘人的利潤。這源自「破壞式技術」的一個關鍵原則：基礎穩固業者創造的技術進步速度必然很快，會超過顧客的吸收能力，因此新創公司有機會取代既有業者。
如何提升個人生產力，一直是最受歡迎的議題。本文介紹該領域意見領袖的最新見解，包含《最有生產力的一年》作者克里斯． 貝利（Chris Bailey）、《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》作者查爾斯．杜希格（Charles Duhigg）等人。但比要訣和竅門更重要的是，記得自問是否一開始有把事情做對。
憑藉著舞台表演及錄音作品，他在三十歲時，就獲得廣泛肯定，躋身全世界最優秀的古典大提琴家之列。接下來，他擴展到新領域，像是演奏藍草音樂、探戈、爵士，以及其他音樂類型，並與電影製作人、藝術家和設計師合作。2000 年，他創辦了「絲路樂團」，讓全球各地的作曲家和演奏家，有機會展現他們的才華。
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