當公司苦於人力問題，人資部門的重要性便大幅提升，到達領導伙伴的地位。但只要企業的運作一切平順，經理人就會開始質疑人資部門的作用。其實，人資部門可以有更積極的作為，主動善用專業，協助公司獲取最大的利益。
人資主管常採用本行出現的閃亮構想，也就是那些有關人才管理和領導力的新研究和見解。但瞻博網路公司的做法不同，它採取了四個步驟，包括了解業務全貌、掌握珍貴構想、應用在適當情況、管控那些構想產生的影響，以測試和整合最有價值的新做法。
研究顯示，大部分執行長仍低估人力資源部門的價值。要解決這個問題，作者認為，執行長必須重新定義，並提升人資長的角色定位。只要得到執行長的全新委任，以及適當的業務訓練，人資長對組織的貢獻，將可媲美財務長。
讓美國波特蘭市醫療成效大幅改善的領導者，是英特爾這家科技製造業者。英特爾把醫療成本問題當製造業難題處理，帶頭執行健康照護協作計畫，運用在糖尿病等症狀的治療上。試行計畫的成績可觀，不僅成本降低，員工也得到更好的照顧。
本文研究成功轉職的人，發現他們的做法與「先想清楚再行動」的認知相反，而是採取「測試與學習」的模式，也就是實際測試新的工作身分，以了解是否真的適合自己。因此，如果已準備好要放棄一切，重新開始，現在只需確定自己沒有聽從一般的轉職建議即可。
與其試著改善弱點，不如發展自己的天賦。如能充分運用與生俱來的技能，會受益更多。因此，本文提供一套四個步驟的系統性方法，包括蒐集回饋意見、找出模式、描述自我、重新設計工作，讓你發現最佳狀態下的自我潛能。
現在，有愈來愈多雇主在聘用流程中採用測驗，可能是「性向測驗」或「性格測驗」，以評量求職者的能力、敬業態度，以及情緒智慧。既然知道這已形成求職的第一道關卡，如何作好應試準備，就成了每個求職者的必備能力。
他用風格獨具的紀錄片，帶領觀眾進入多位總統、探險家、運動員，以及音樂家的生活。伯恩斯本質上是業餘的歷史學者，透過他的艾美獎（Emmy Award）獲獎作品，34年來，已讓數百萬人認識了解美國的過往。他那部具有里程碑意義的影集《南北戰爭》（The Civil War），將於9月在美國公共電視網（PBS）重播。
全球頂尖企業顧問夏藍，建議把人資工作拆成兩部分，以因應新局。第一部分主要掌管薪酬和福利，直接向財務長負責，而財務長應把薪酬視為吸引人才的條件。另一部分負責領導和組織，專注於強化人才的能力，並直接向執行長負責。
最近，人力資源成為一個非常熱門的話題。原因有好有壞。好的地方是：有足夠的研究證實，高階主管都希望、也需要有一個能對組織及獲利增添價值的事業伙伴。不好的地方是：人力資源部門沒有做到增添價值。
過去十年間，人資領域掀起一波有關人才典範做法的風潮，相關書籍大量出版，許多人才管理顧問實務應運而生，人資部門也出現各種人才管理職務，更有人資部門開始把「人才」這個詞放到部門名稱裡了。但麻煩的地方在於，「人才」著重的是個人貢獻最佳化。人資部門花了25年，好不容易才建立起自己能從策略面，為公司推動績效的形象，但現在愈強調個人，人資的策略影響力就愈形消減。
人力資本議題是全世界執行長的心中要務，但他們對人資部門的重視還是太低：PwC公司（在台灣的聯盟成員是資誠聯合會計師事務所）的研究指出，受訪的執行長中，只有34％認為自己的人資部門已準備好，足以善用種種轉型的趨勢（對財務部門的數字則是56％）。
你曾注意到，部門經理人對人力資源部門抱持著矛盾的心情嗎？一方面，大多數經理人都希望人力資源的同事，參與重要的策略決定；但在另一方面，他們也想確保不論自己做什麼，都不會被歸類到「人力資源方案」。一般來說，經理人會倚賴人力資源伙伴，協助他們打造出深具效能的團隊，但之後會因被迫「依照流程行事」，轉而對人資部門感到不耐煩。就像夏藍在《哈佛商業評論》發表的文章裡論證的，最起碼，許多部門經理人對他們的人力資源同事都感到失望（編按：該篇文章為〈人資部門該分拆了〉）。
找新的執行長人選時，若是找不到像史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）這樣的「創新之王」，願意接受新想法的「創新策畫高手」（innovation organizer），也是能將創新原則深植團隊的絕佳人選。
你最頂尖的銷售人員值多少錢？你的明星工程師呢？你最優秀的行銷人員呢？每個人都知道，某些員工就是能比其他人創造更好的成果。但最優秀的員工，並不只是比其他人好一點而已；通常，他們是更優秀「許多」。貝恩策略顧問公司（Bain & Company）的研究指出，頂尖績效員工的生產力，大約是一般員工平均績效的四倍。有時候，這項差異還會更大。舉例來說，諾斯壯百貨公司（Nordstrom）最優秀銷售專員的業績，至少是其他百貨公司銷售專員平均業績的八倍。
在聘用資料科學家時，最令人擔心的大概就是所聘非人。資料科學家不僅是出了名的搶手、難以延攬，而且還得付出高額薪資，所以一旦聘錯人，代價不小。我們的資料人才培訓公司Data Incubator，已有數十家公司前來洽談，想聘用曾接受我們公司培訓的資料科學家。這些客戶規模有大有小，大到像是輝瑞藥廠（Pfizer）和摩根大通（JPMorgan），也有規模較小的新創公司，像是Foursquare和Upstart。
十年前，研究人員的某些研究結果應會讓商業界特別留意，並提高警覺。 2002年，莎拉．萊恩斯（Sara Rynes）、艾美．科伯特（Amy Colbert）、肯尼斯．布朗（Kenneth Brown）進行一項研究，想了解人力資源人員對各種人資實務有效性的看法，是否跟既有研究的發現一致。他們針對人力資源管理學會（Human Resource Management, SHRM）的一千名會員進行調查，包括人資經理、協理和副總，平均年資為14年。
產業結構與文化差異，常使得台灣在地企業在選才、用才與育才上的想法與西方先進國家的企業不同。因此，《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀請台中市「磐石會」現任會長、百容電子董事長暨執行長廖本林從本期焦點企畫「人資打掉重練」的一系列文章出發，談他的用人心法與中西差異觀察。
當外界環境出現變化，或是消費者需求改變時，為什麼有的企業能快速找到方法因應？有的卻遲遲無法轉型？哈佛商學院教授、前瑞士洛桑國際管理學院（IMD）院長魏思炯（John R. Wells）應邀來台演講，並於5月29日接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪，與讀者分享組織建立策略智商的方法。
「效率」與「效果」，前者談「把事情做對」，後者談「做對的事」。這句話人人琅琅上口，然而放在管理實務上，卻知易行難。尤其正在追求轉型升級的台灣企業，常淪為舊式效率管理典範的囚徒，難以真正創新。如何擺脫效率管理迷思？逢甲大學人言講座教授許士軍應《哈佛商業評論》全球繁體中文版之邀，以〈為什麼必須分辨「效率」和「效果」〉為題，提出他的見解。以下是精采內容節錄：
對於當今人才不敷所需的窘境，許多人指責人資部門只能處理行政事務，無法針對策略上的需求，提出相應的人才規畫。許多管理學者、顧問公司最近都在探討，如何改造人資部門，以發揮更大的效能。其實，執行長和人資部門雙方必須共同努力才行。
個案中這家醫療診斷公司的人力資源經理，看到一項可能即將發生的災難：員工已經開始老化，公司卻又無法吸引年輕人才。只不過現在，他的上司比較關切的議題，仍然只是削減成本，他要怎麼做，才能說服對方將眼光放遠？
關於永續發展，這是最壞的時代，因為人類對環境的開發與地球的承載力都已瀕臨極限；這也是最好的時代，因為人類歷史上，沒有任何時候比現在更迫切需要永續發展，也沒有任何時候比現在更有條件實踐永續發展。《永續發展新紀元》是國際知名發展經濟學家、聯合國千禧年發展計畫特別顧問薩克斯的最新著作，內容全盤而詳實，融合研究與實務，是認識、實踐永續發展最好的參考與指南。我們不但有機會成為終結貧窮的第一代，也能成為面對氣候變遷、環境威脅的最後一代。以下是本精采書摘。
這幾年，台灣不論在政治上或企業界都面臨著轉型的挑戰。政治上因為民主政治的發展，領導人要能整合社會多元的想法，找出共識，建立願景，帶領社會往前邁進，本來就是一件具高度挑戰性工作。在產業發展上，台灣的傳統產業或資訊科技產業，都面臨著新興經濟國家加入競爭行列的壓力，特別是中國大陸以國家政策結合企業快速發展，直接衝擊台灣以往引以為傲的產業。如何帶領企業轉型，再創高峰，也成為產業界領導人無可逃避的責任。社會各界不免期盼以往帶領台灣往前邁進的領導型人物再現，以便引領台灣突破現狀，再創社會發展的另一個高峰，而領導人是否有足夠的「領導力」也成為社會關注的焦點。
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