光輝國際(Korn Ferry)副董事長,專業領域為執行長和董事聘任,與瑞姆.夏藍(Ram Charan)和鮑達民(Dominic Barton)合著《人才致勝》(Talent Wins: The New Playbook for Putting People First, HBR Press, 2018)。
數位轉型並非目的地,而是處於恆常的演變狀態。重點不是數位化本身;而是要為企業創造價值。只有執行長把數位轉型當做職責,並清楚怎麼做能實現變革,才能由上而下帶動整個組織的轉型引擎。本文作者與超過一百家大型公司合作推動數位轉型,發現導向成功的方程式是存在的,只要執行長專注在五個關鍵領域。
大多數企業董事認為,他們沒有必要與投資人積極互動,但投資人是協助公司長遠發展的資源,往往針對公司,甚至對於競爭對手,都有新鮮的看法。然而,社會多元化發展,投資人組成也十分複雜。如何才能從諸多投資人的意見、看法,甚至是併購意圖中,找出最佳互動模式,獲得成功助力?
在任期中段,成功執行長通常致力於五件事:提高公司企圖心、處理各自為政和流程殘破的情況、使人才重振活力、建立機制以了解不同意見和構想、進行著眼長期的事。此外,執行長應把任期視為一系列的章節,而不是一整段時間。
這家汽車製造商了解到,今天的汽車,是裝了輪子的電腦。
創新篇》ING的零售營運改造大計
研究顯示,大部分執行長仍低估人力資源部門的價值。要解決這個問題,作者認為,執行長必須重新定義,並提升人資長的角色定位。只要得到執行長的全新委任,以及適當的業務訓練,人資長對組織的貢獻,將可媲美財務長。
企業醜聞、經濟風暴重創了董事會審計委員的形象,卻也賦予他們更重大的責任。目前,不是消極地遵循法規就夠了,審計委員會必須積極地作為,集中心力在風險管控、支援公司策略,並重建大眾信心。
去年,葛蘭素史克藥廠(GlaxoSmithKline, GSK)大膽決定,讓三位內部候選人公開爭奪執行長寶座,引發眾多議論,媒體卻忽略了這個轉變過程的一部分,而這個部分對大公司的接班問題具有重大意義。
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