家族企業可能一人獨有、手足共有或是分散式擁有。不同的形式各有不同的問題。有的容易在老一代與新一代之間發生鬥爭,有的則容易在手足之間產生衝突。家族企業到底該選擇哪一種所有權形式,才能增加韌性,永續經營?
如何找到接班人,是過去幾年來台灣企業界的顯學。今年1月9日到13日播出的《請聽,哈佛管理學!》Podcast就以「尋找接班人」為主題,分享來自《哈佛商業評論》的見解。這週主題的受訪者,則特別邀請台灣松下創立60年來第一位台灣出身的本土總經理——林淵傳。從2014年7月起,他擔任八年半總經理後,於今年1月1日退休。從被指定接班,到成功交棒給下一任,林淵傳的經驗,應可給許多公司參考。
台灣正以備戰的姿態進入2023年,2022年底,宣布役男兵役將延長為一年,政府正依美國建議改變國防戰略,從拒敵於境外,變為固守等待外援,並希望強化戰力,降低中共攻台的勝算。
台耗公司原本為台灣最大的傳統工具機耗材供應廠商,但市場逐漸縮小,需要第二動能,於是跨足半導體製程耗材,成立新事業部。然而新舊事業間隔閡懸殊,造成發展阻礙,新事業的負責人希望獨立成為子公司,董事長蔣萬年應該答應嗎?
家族企業的接班人可能會有這樣的困擾:想要有所突破,但遭家族內部反對。如今的印度消費品龍頭Marico,就是從這樣的困境中脫穎而出,不但走出家族企業的框架,還進軍海外市場。推動這一切的家族第三代哈許.馬力瓦拉,如今以Marico董事長的身分,講述「創新」在這段過程中發揮的力量。
說到推行AI運用,許多公司的執行規模都太小,試探性質太強。據調查,在90%已經進行一些AI投資的公司中,三年來取得商業效益的不到40%,因為小規模運用的成效有限。那麼,那些大力投入AI運用並取得成功的公司,做對了什麼?
你曾在工作時感受到種族歧視嗎?還是曾為了求職,嘗試「漂白」自己的履歷?許多企業聲稱致力推動多元政策,但不僅沒有改善歧視狀況,甚至自我感覺良好。本文指出,組織多元化真正的阻礙,並不是「我們能做什麼?」而是「我們願意做嗎?」並提出五階段計畫「PRESS」,引導企業從承認問題開始,按部就班推動種族平權。
相信大家對這款巧克力不陌生:圓潤的水滴形狀,裹上銀色錫箔紙,再夾一張帶著品牌logo的精巧紙條。Hershey's好時巧克力,是大多數人的甜蜜回憶。這間經營超過百年的巧克力品牌,已是零食業霸主,但面對近年來諸多市場動盪的挑戰,仍遭遇許多困境。好時有史以來的第一位女性執行長蜜雪兒,為了持續成為新一代消費者的回憶,做了什麼以突破僵局?
如果你低頭看衣服拉鍊的背面,很可能會看到三個小小的字母「YKK」;這三個字母幾乎就是所有服飾拉鍊的代名詞。這個從日本走向世界的「拉鍊大王」,成立於1934年,每年大約生產100億條拉鍊。除了靈活因應顧客需求、專注於品質,並運用敏捷的供應鏈等因素,YKK之所以能保持市場領導地位,並發展長達88年,還有什麼特殊的長青祕訣?
現今許多企業都在追求數位轉型,那數位轉型成功的關鍵又是什麼呢?
走進宗瑋工業的廠房,會以為自己身處高科技的研發中心。現任董事長林健祥,30年前接手家中虧損連連的塑膠工廠,放下博士光環從頭打拚。他雖身處傳統產業,卻心懷追求創新的研發精神,讓他獲得無數國外大品牌的信賴,在塑膠業中異軍突起。
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