沒有權力的員工，會透過難以察覺的蓄意破壞行為，來展開報復，還會利用拒絕行動的方式，來拖延某些事情。
一般認為，策略不成功，是因為執行力太差，甚至覺得只要「一流的執行」，可以接受「二流的策略」。其實，這種把策略與執行一分為二的做法，注定會失敗。主管必須充分授權，讓員工自己作判斷，執行力才可望大大提升。
3月間，我們對《哈佛商業評論》英文版諮詢委員會的成員進行一項調查，主題是關於他們組織的策略與執行，這個委員會是定期提供我們洞見的讀者代表團體。
現在，只要一條憤怒的「推特」（Twitter，微網誌）訊息，便可能會摧毀一個品牌。因此，企業必須發動員工、進行反擊。公司若授權員工透過智慧型手機或電腦來採取因應行動，即使是基層員工，也可發揮鞏固企業的力量。
要取得真正的權力，也就是能協助你完成事情的那種權力，需要非常嚴謹與積極的策略。因此，如果要推行新策略，除了策略本身的完善，以及精準的執行力，你還需要深諳權力運作的方式，從中取得必備的資源，進而勝出。
這一代領導人屆齡退休之際，開始逐步交棒給新一代。過程看似順理成章，執行卻頻生波折，因為執行長與預定接班人之間，往往充滿著情緒性的權力衝突。不過，透過四種方式，可以協助接班人化解危機，順利接掌最高職位。
許多公司在執行新策略時，總是敗在相同的做法上。這不是執行力出了問題，而是無法靈活地以多元途徑取得資源。因此，本文設計了新的架構，讓公司不再重蹈墨守成規的覆轍，而能以策略性思考找出正確的道路。
本文是策略大師普哈拉生前最後力作，他以印度的創新先驅為引，認為買得起與永續，正在取代高價與充裕，成為創新推手。文中提出「甘地式創新」，打破「愈多就愈好」的創新迷思，找到用更少資源，為更多人做更多事的祕訣。
跟人生比起來，職涯只占了一小部分，因此，別把自己最好的經營頭腦，只用在事業上。創新大師克里斯汀生為哈佛MBA畢業生演講時，就要求學生回答三個問題：如何樂在工作？如何與家人常保幸福？如何擁有正直的人生？
星巴克咖啡公司執行長霍華．舒茲現身說法，暢談如何領導親手打造的知名企業扭轉困局，以及過程中遇到的挑戰。
這家亞洲的頂尖航空公司，成功執行了雙重策略：它不僅提供頂級服務，也擅長成本控管。也就是說，這四十年來，新加坡航空公司妥善管理飛機與人事這兩大資產，因而不僅創造勝過同業的服務，成本也低於同業。
創投業已有十年未見起色，如果它想在創新發揮影響力，並為投資人創造扎實的報酬，就必須經過徹底的結構調整。
兩性不同的價值觀可能產生不同的決策方式，這些決策與領導風格上的差異在董事會的運作與功能發揮可能具有重大含意。然而，上市公司任命女性董事會成員後，公司股價竟有小幅下滑的傾向。
即使景氣已經好轉，就業機會卻遲遲不見增加，地方可能會想恢復「煙囪林立」（smokestack chasing）的重工業；即以稅賦優惠吸引大企業。但這是個錯誤的手段。
華爾街令人討厭的理由，現在可以再加上一條：愛對創新潑冷水。華頓商學院（Wharton School）的瑪麗．賓納（Mary Benner），在她的新研究（發表在今年的《組織科學》期刊）中，檢視股市分析師如何研究與報導，正在進行顛覆式變革（disruptive change）的產業界主導企業。
為什麼虛偽的稱讚和巴結有效，但同時也有風險？本文探討四種觀點：即使是公然奉承，也能說服顧客；拍馬屁請注意，笨拙的奉承會產生負面反應；用巴結讓對方印象深刻；愚弄也沒關係，即使知道讚美是虛偽的，人還是愛聽。
晨間型人非常能了解作息形態多樣化的價值，也比較有優勢取得職涯上的成功，因為他們比晚上績效好的人更積極。
部落格、狀態更新、家庭相簿、政治推特訊息（tweet）、病毒式影片（viral video）。在社交網路的時代，許多人對全世界傳播有關自己的資訊，但是並非每一個人都用同樣的方式做這件事。
我常自問，像我這樣一個從藍領家庭出身的孩子，怎麼會跟這許多成就非凡之士共事一堂，一同刺激思考、增長知識。
經理人的責任，簡單地說，就是執行工作，創造績效。執行工作要靠自己，也要靠別人，在知識經濟的年代，你很難單靠職位來指揮別人，工作上的窒礙難行，一部分就是這麼來的。
可成科技董事長洪水樹，從醫院轉戰自家的壓鑄事業，僅花費短短22年，就帶領當初營業額兩三千萬的傳統小工廠，成功躋身全球3C產品鎂合金壓鑄件的領導廠商。他如何領導變革？策略思維是致勝關鍵。
當你是業界的領導品牌，是否就可以高枕無憂、屹立不搖？實際上，很多挑戰都是突如其來的，你無法預知對自家公司的衝擊會有多大。因此，當某個小型競爭對手把砲口對準你時，別輕忽，請開始思考該採取什麼行動。
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