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哈佛教你領導醫療變革

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強化決策三要素

What You Don't Know About Making Decisions
麥可.羅伯托 Michael A. Roberto , 大衛.葛文 David A. Garvin
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決策複雜而困難,不僅過程中充滿不確定性,也不可能有人拿出完整而脈絡清楚的資料,供決策者參考。不過,決策者如能掌握「有益的衝突」、「考量對方意見」、「適時終結討論」等三個要點,就可望適時決策並有效執行。

領導人可在許多方面展現氣概,像是在制定策略、激勵人心等方面,但決定領導人成敗的最重要面向,則是決策品質。那是理所當然的,不是嗎?如果你的答案是肯定的,那麼,你可能會很驚訝地發現,竟然有那麼多主管在作決策時,既沒有提供夠多的可能方案,也沒有經過充分評估,以確保作出最佳選擇。沒錯,我們過去幾年的研究有強烈的證據顯示,大部分領導人的決策方式錯誤百出。

原因是,大部分企業界人士都把決策看成單一事件,是在某個時點做的某個單一抉擇,那可能是他們坐在辦公桌前、主持會議或盯著報表時所作的抉擇。這是對決策的典型看法,根據這種看法,領導人在作決策時,會根據經驗、直覺/勇氣或研究,或者三者都考量之後,在腦海中浮現一種想法。假設現在要決定的事項是:是否要撤掉一個在市場上賣不好的產品。「事件型決策」領導人可能會先自行琢磨,再徵詢建議、研讀報告,然後再多加考量一番,接著批示可否,然後派組織執行。但用這種角度看決策,忽略了更廣泛的社會及組織情境,而這些才是決策成功與否的最終決定因素。

其實,決策並不是事件。決策是一個過程,要花數週、數月,甚至數年來進展;這個過程充斥了權力攻防和政治角力,也充滿著個人的細微差異和體制歷史;它滿是討論和爭辯;在執行時,又需要組織上下各個層級的支援。我們的研究顯示,作出好決策的領導人與作出糟糕決策的領導人,兩者差別很大。前者體認到,所有決策都是一個過程,他們會明確設計,並管理這些決策過程。後者則持有一種幻想,認為決策是由自己一個人控管的事件。

本文中,我們會探討領導人如何設計、管理一套完善而有效的決策過程,我們稱這種做法為「探詢法」,並勾勒出一組評估決策流程品質的標準。

決策過程:鼓吹法vs.探詢法

每個決策流程的成效都不太一樣,特別是在協助一群人找出、考慮各種構想方面,成效的差異很大。我們的研究發現,決策有兩種主要的方法。我們偏好的探詢法,是一個非常開放的流程,目的在蒐集各種可能、促進想法交流,並提出經過測試的解決方案。遺憾的是,大多數人不會很容易或很自然就採用這種方法。相反地,負責決策的團體,往往習慣另一種模式,也就是我們所謂的鼓吹法。表面上,這兩種方法看似雷同:都是一群人進行過許多討論和辯論之後,根據他們認為目前能取得的最佳證據,設法選擇一個行動方向。但鼓吹法和探詢法即使有類似之處,最後的結果仍大不相同。

兩種決策方法

團體採取鼓吹法觀點時,參與者會把決策當成競賽,雖然他們不一定是公開競爭,甚至也沒有意識到自己有在競爭。立場明確的特殊利益團體,例如為了增加預算而彼此競爭的部門,會鼓吹支持特定的立場。參與者熱中他們偏好的方案,因此,在面對異議時堅不退讓。這種激動的情緒,使得參與者無法保持客觀,也無法留意並了解反對方的論點。擁護者通常會選擇性地呈現資訊,只提供支持自己論點的資訊,保留相關的衝突資料。畢竟,他們的目標是提出具說服力的說法,不是傳達中庸而平衡的觀點。比如,兩名不同工廠的主管,各自推動改善計畫,他們可能會提高警覺,小心不要提報潛在的弱點,唯恐完全揭露會破壞他們贏得辯論、取得所需資源的機會。

此外,出現的紛歧往往難以駕馭、甚至是對立的。個性和自我作祟,因此,雙方的差異通常藉由意氣之爭,以及檯面下的運作來解決。鼓吹法隱含的假設是,測試各種方案的強項之後,就能產生優越的解決方案。但其實,這種方法經常會壓制創新,鼓勵參與者順從主流觀點,以避免進一步的衝突。

對比之下,主要採用探詢法的團體會審慎考慮各種選擇,同心協力找出最佳方案。儘管人們難免還是有各自的利益考量,但他們的目標並不是說服團體採納某個觀點,而是協調出最佳行動方向。參與者廣泛分享資訊,資訊最好是以原始的形式呈現,讓參與者自己做結論。探詢法的流程不會打壓異議,而是鼓勵批判式的思考。所有參與者都能自在地提出不同的方案,並針對已提出的各種可能性尖銳提問。

參與探詢法流程的人,能就提案及它們根據的假設嚴格提問,因此衝突性可能會很強,但卻鮮少是針對個人。其實,由於異議是針對各種構想和解讀,而不是針對根深柢固的立場,因此,衝突通常是健康的,團隊成員也會運用理性原則來化解歧異。探詢法隱含的假設為,測試彼此競爭的構想各有何優點,而非測試彼此競爭的立場,到最後優越的解決方案就會脫穎而出。奇異(GE)近年的接班人遴選過程裡,董事會成員就展現了這種開放的做法。所有董事一再與主要候選人會面,定期聚會檢討每個人的優缺點,幾乎完全沒有為特定人選做初步遊說的意圖,而且他們進行這種討論時,傑克.威爾許(Jack Welch)通常都不在場。

以探詢而不是鼓吹為特質的決策流程,往往較能產生高品質的決策,這種決策不但能促進企業推動各項目標,也能如期達成、有效執行。因此,我們相信尋求改善組織決策能力的領導人,必須從一個目標做起:盡快從鼓吹式的決策流程,轉變為探詢式的決策流程。要做到這點,必須密切關注有效決策的三個要素,就是所謂的「3C」:衝突(conflict)、考量(consideration)和終止(closure)。每項要素都需要精細的協調平衡。

要素 1:有建設性的衝突

批判性思考和激烈的辯論,必然會導致衝突。好消息是,衝突能點出問題所在,讓領導人做出更明智的決策。壞消息是,錯誤的衝突會完全打亂決策流程。

衝突有兩種形式:認知面和情感面。認知面(或實質面)的衝突,和手邊待決策的工作有關,涉及對構想和假設的不同意見,也對最佳進行方式為何,有不同觀點。這類衝突不只健康,也是有效探詢的關鍵。人們坦白表達異議、質疑決策根據的假設時,能夠指出弱點,引介新構想。情感面(或人際面)的衝突,是情緒的反應,涉及個人摩擦、敵對,以及個性不合,往往削弱人們在執行期間的合作意願,降低決策流程的成效。因此,鼓吹式流程常出現情感面的衝突,也就不令人意外了。

只要仔細檢視,就會發現兩者很容易區分。如果團隊成員回憶之前是「針對三個收購標的在策略、財務、營運等方面的優勢,展開激烈辯論」,那就是認知面衝突。如果團隊成員談到「火爆的激辯惡化為人身攻擊」,那就是情感面衝突。但在實務上,這兩類衝突非常難分開。人往往把任何批評都看成是人身攻擊,於是採取防衛反應。氣氛很快就變得緊繃,即使得到優質的決策,情緒往往還是揮之不去,因此團隊成員在執行決策時難以共事。

領導人的挑戰,是提升認知面衝突,同時壓低情感面衝突,這可不是簡單的事。其中一項技巧就是樹立規範,讓活潑的辯論成為常態,而非例外。擔任艾默生電氣(Emerson Electric)執行長達27年的查克.奈特(Chuck Knight)就做到這一點,他會在檢討規畫案時無情地質問主管,不管他對提出的方案實際上有何看法,還是會提出強硬、挑釁的問題,期望得到周延的答案。奈特稱這個流程是「沒邏輯的邏輯」,因為他願意提出意料之外,有時甚至是異想天開的顧慮,即使是縝密的論點,也要接受這種考驗,因此,這個過程必然會令人備感不安。但他在任內達成一連串明智的投資決策,而且淨利每季都持續成長。

1980年代擔任摩托羅拉(Motorola)執行長的鮑伯.加爾文(Bob Galvin),則採取略微不同的方法。他習慣提出意料外的假設性問題,刺激創意思考。後來,他擔任巴多里奇國家品質計畫(Malcolm Baldrige National Quality Program)監督委員會主席期間,在回應委託人要求擴大獎項標準的壓力時,反而提議縮減標準,讓同事們大吃一驚。最後,委員會還是擴大標準,但他看似不合理的建議,開啟了一場富有創意而成果豐碩的辯論。

另一項技巧是建構對話,讓決策過程在本質上能促進辯論。要達成這點,可以將參與人員分組,各組負責不同事項,甚至是相互競爭的事項。例如,要求一組擬定提案,而另一組研擬不同的建議。接著,讓小組交換提案,討論不同的選擇。這項技巧幾乎一定會引發高度的認知衝突(「建立辯論的架構」這個表中,描述運用不同組別,以激發創意思考的兩種方法)。

技巧:建立辯論的架構

但即使你建構了著眼於鼓勵認知面衝突的決策流程,衝突永遠有流於個人之爭的風險。除了用「休息時間」緩和辯論之外,靈活的領導人會運用許多有創意的技巧,提升認知面衝突,同時把情感面衝突降到最低。

首先,機敏的領導人會仔細注意塑造議題的方式,以及討論所用的語言。他們在提出衝突的評論或問題之前,先用能減輕個人不快情緒的語言作為開場白,例如,「你的主張很有道理,但先讓我當一下壞人」。他們也建立發言的基本規則,禁止團隊成員採用挑起防衛情緒的語言和行為。例如,美國陸軍在任務結束後,會立刻召開行動檢討會議,以找出錯誤、避免再犯,而檢討會主持人一定會說:「我們不說粗話和髒話。我們不指責,不找碴。」

第二,領導人可以打破自然形成的聯盟,根據不同於傳統的忠誠取向來分派工作,以幫助人們暫時放棄預設立場來看事情。一家頂尖航太企業的事業單位總裁,在一項關於參加策略聯盟的重大決策裡,必須和公司裡的兩大派系周旋。他設立兩個小組考量不同的聯盟伙伴人選,每個小組都有來自兩個派系的人,強迫利益不同的人彼此合作。接著,他要求兩個小組根據不同的標準,分別評量所有的選擇;那些標準包括技術能力、製造水準、專案管理技能等。然後,兩個小組彼此分享評估結果,合作挑選最佳伙伴。沒有人握有完整資訊,因此他們不得不仔細傾聽對方的意見。

第三,領導人可以讓個人跳脫長久的窠臼,也就是既得利益最豐厚的地方。例如,領導人可以要求團隊成員研究、論辯某個他們在一開始討論時不贊成的立場。同樣地,他們可以指派團隊成員扮演不同於本身職責的職能或管理角色,例如,請營運主管從行銷角度看事情,或是請層級較低的人員,從執行長的策略觀點看事情。

最後,領導人可以要求在辯論裡僵持不下的參與者,重新檢視重要事實及假設,蒐集更多資訊。一般而言,討論會陷入僵局,是因為過度執著於相反立場的差異點。之後就會產生情緒衝突。請參與者檢視背後的假設,能緩和緊繃態勢,讓團隊回到正軌。例如,在恩隆公司(Enron),如果有人強烈反對把他們的交易能力運用在新商品或市場時,高階主管會很快把討論重新聚焦在產業結構的特質,以及對市場規模、顧客偏好的假設。人們很快就會看出大家都同意的部分,發現意見相左的地方,以及確切的原因,然後針對某些議題進行辯論。

實例對照:豬玀灣事件與古巴飛彈危機

關於鼓吹法與探詢法的對照,最好的例子出現在約翰.甘迺迪總統任內。甘迺迪任內的頭兩年,努力處理兩項重要的對外政策決策:一是豬玀灣事件;二是古巴飛彈危機。兩項事務都由內閣層級成員組成的特別小組負責,兩者的參與者、政治利益都多有重疊,而且風險都極高。但兩項事件的結果天差地遠,主要是因為這兩組人馬的運作模式不同。

第一組負責決定,是否派遣一支美國訓練的古巴流亡軍隊進攻古巴。這組採取鼓吹法,一般認為,這組是決策失當的例子。甘迺迪就任總統後不久,得知中情局在艾森豪總統任內,擬定攻擊古巴的計畫。中情局有參謀長聯席會議撐腰,強力主張入侵古巴,而且盡可能把風險說得很低,過濾呈報給總統的資訊,以強化自身立場。國務院拉丁美洲處熟悉這方面事務的人,由於可能持反對立場,而被排除在審議會外。

甘迺迪的部分幕僚反對這項計畫,但因為害怕自己在強力支持進攻的中情局面前顯得軟弱,因此噤聲不語。於是,決策過程沒有太多爭論,這個小組也沒有驗證一些重要的假設。例如,他們沒有質疑,登陸是否真能激起古巴國內的反卡斯楚人士挺身而出;他們也沒有設法了解,流亡軍隊若遭遇頑強抵抗,是否能撤退到離登陸地點八十英里的山裡躲起來。一般認為,這次的入侵豬玀灣決策,是冷戰時期的低潮點之一。這次行動約有百人喪生,倖存的流亡軍被俘虜,成為人質。這個事件讓甘迺迪政府極為難堪,並重挫美國的全球地位。

在這次失敗的入侵後,甘迺迪總統檢討了對外政策決策過程,實行五項重大變革,從根本上把決策流程轉為探詢式做法。首先,他鼓勵人們在參與討論時扮演「質疑通才」的角色,也就是中立的批判式思考者,而不是特定部門的代表。第二,羅伯.甘迺迪(Robert Kennedy)和希奧多.索倫森(Theodore Sorensen)受命扮演知識守門員的角色,目標是尋求所有可能的論點、挖掘弱點和未經驗證的假設。第三,鼓勵任務小組屏棄一般常規、排除正式議程,而且不必服從上級。第四,參與者有時候要分成小組,以擬出廣泛的可能選擇。最後,甘迺迪總統決定不出席任務小組早期的一些會議,避免左右其他參與者,並影響辯論的走向。

儘管蘇聯大使曾一再保證,蘇聯不會在古巴境內布署核彈,但在1962年10月,甘迺迪總統得知蘇聯還是這麼做了。這一次,探詢模式發揮了極佳的效果。甘迺迪總統立刻組成一個高層任務小組,要求他們研擬因應方案;其中許多成員也曾參與豬玀灣入侵事件的專案小組。危機小組在兩週內日夜開會,經常邀請小組以外人士加入他們的討論,以拓展不同的觀點。為了促進大家自由交換構想,他們有時候沒有請總統來開會。羅伯.甘迺迪戒慎恐懼地扮演他的新角色,經常評論各個方案選項,鼓勵團體規畫其他方案,尤其是針對一項軍事空襲決策,他鼓勵小組跳脫「打或不打」的單選題。

最後,那些小組規畫了兩個立場,一個贊成圍堵,另一個主張空襲。這些小組自許多不同的來源蒐集資訊,檢視、解讀同樣的情資照片,並仔細釐清、測試潛在的假設,例如,戰略防空司令部是否真能藉由局部空襲消滅所有蘇聯飛彈。小組交換立場報告,評論對方的提案,然後一起辯論各項方案。他們向甘迺迪總統呈報兩種選擇,由他做最後決定。結果產生了嚴謹的因應方案,成功採用圍堵做法,讓危機和平落幕。

要素 2:考量

一旦排除其他選擇、做成決定,有些人就必須放棄他們偏好的方案。有時候,主張未獲採納的人會抗拒決策結果;有時候,他們是心不甘情不願地接受。造成這種現象的原因何在?關鍵似乎是對公平的認知,也就是學者說的「程序正義」。其實,做最後決策的是領導人,但必須讓參與決策流程的人,相信自己的觀點被納入考量了,而且在流程中他們真的有機會影響最後決策。研究人員發現,如果參與者相信程序公平合理,即使他們的觀點沒有脫穎而出,也會更願意遵守最後的決策(關於這個現象的詳細討論,見金偉燦〔W. Chan Kim〕和芮妮.莫伯尼〔Renee Mauborgne〕的〈公平程序〉〔“Fair Process: Managing in the KnowledgeEconomy,” HBR , July-August 1997〕一文)。

許多經理人把發言權視同公平,也就是讓人人有機會表達自己的想法,就算是公平。他們一定會讓會議桌旁的每個人輪流發言,了解每個人的意見。然而,發言不如考量重要;考量是指,讓人們相信,領導人在討論過程中積極傾聽他們的話,並在做成決策前,審慎衡量他們的觀點。英特爾(Intel)董事長安迪.葛洛夫(Andy Grove)在他1999年出的書《十倍速時代》(Only the Paranoid Survive )裡談到,他如何向公司的中階經理人解釋其中的區別:「你判斷是否有參與決策的標準,應該是看意見有沒有被聽到和理解……。在辯論時,不可能每一方的意見都占上風,但所有意見都對塑造正確答案發揮價值。」

其實,沒有納入考量的發言,通常具破壞力;它導致憤慨和灰心,而不是接納。如果人們覺得決策過程只是虛晃一招,不過是敷衍了事,目的在於為領導人偏好的方案背書,等到要執行決策時,他們可能就會推拖延宕。戴姆勒和克萊斯勒的併購案似乎就印證了這點。戴姆勒執行長尤根.許瑞普(Jurgen Schrempp)指示,對可能的併購對象進行廣泛的分析和評估,但在這之前很久,他就已經屬意克萊斯勒。顧問告訴他這項策略不太可能創造股東價值時,他忽略那些資料,逕自實行他的計畫。許瑞普或許有徵詢各方的觀點,但顯然沒有太仔細考量別人的意見。

領導人在整個決策流程中,都能展現考量的胸襟。一開始,他們必須傳達對新構想的開放態度,以及願意接受與自己不同的觀點。他們尤其必須避免暗示自己心意已決。他們應該避免在決策流程初期,就流露出自己的個人偏好,或是明白表示,任何初期意見都是暫時的,可能有所改變。或者,他們可以不出席初期的討論。

討論期間,領導人必須展現出積極而專注傾聽的態度。如何展現?做法包括:在參與者解釋他們的立場時提問、探究更深入的解釋、附和對方的意見、眼神接觸,並展現耐心。寫筆記是特別有力的訊號,因為它表示領導人真的認真聽取、理解,並評估別人的想法。

領導人在做出最後選擇後,應該解釋背後的道理。他們必須說明他們決定的理由,詳細解釋他們用以選擇行動方向的準則。更重要的,或許是他們必須傳達,參與者的主張如何影響最後的決策,或是清楚解釋自己為什麼選擇了與參與者不同的觀點。

要素 3:終止

結束討論的適當時機難以掌握;通常,決策團體不是結論下得太早,就是一直猶豫不決,決定得太慢。決策過早和過晚都一樣具殺傷力,而兩種問題通常都源於未適時控制的各說各話。

問題 1:決策過早

有時候,人們希望別人認為自己是配合團隊運作的人,這份渴望凌駕參與批判性思考和周延分析的意願,因此,只要出現第一個看似約略可行的選擇,團體很容易就接受了。這種心態,就是眾所周知的「團體迷思」(groupthink),團體裡若有人強力促成某個主張,就很容易出現這種情況,尤其是在新成立的團隊裡,因為此時成員還在摸索規則,可能較不願意出頭當異議份子。

團體迷思的危險,不只在於它壓抑出現完整的選擇,也在於沒有言明的反對意見,會在某個重要時刻浮現,通常是在執行時需要協調、合作行動的時刻。某家成長快速的零售商裡,就有個大型部門領導人付出慘痛的代價,才學到這一課。他喜歡和資深團隊裡的一個小團體一起研擬各項方案、評估各種選擇,並規畫行動計畫,然後把這份提案提交團隊全體,要求認可。這個時候,他的經理人覺得自己收到的提案已是既成事實,因此不願提出顧慮。正如其中一人說的:「會議不是適合提出反對意見的場合,因此我們開完會走出會議室時,並不是一個團結和諧的團體。」相反地,他們會在執行過程中重啟辯論,造成重要方案延宕好幾個月。

領導人對抗團體迷思的第一道防線,就是學會看出潛在的不滿,特別要注意肢體語言:皺眉、交抱的手臂、縮肩拱背的防衛姿勢等。要讓不滿的成員重新參與討論,最好的做法是先安排休息時間,和看法不同的人個別會談,鼓勵他們直言心中的想法,然後再重新召開會議。通用汽車(GM)的艾佛烈.史隆(Alfred Sloan)就以善於運用這個方法出名。在運用這個方法之前,他會說:「我認為,我們全體都贊同這個決定。我提議在下次會議之前,暫緩進一步討論,讓我們有時間提出不同的見解,或許也能藉此理解這個決定的意義。」

另一個避免過早結束討論的方法是,透過慣例或明文規定,來探究占少數的觀點。少數觀點能擴展、深化辯論;它們能延展團體的思考,即使團體很少完全採納少數觀點。正因如此,葛洛夫經常徵詢「有助益的卡姍卓」(helpful Cassandra,譯注:希臘神話中能預見凶事的女神),也就是那些善於針對決策提案潛在危險,提出嚴格問題和新鮮觀點的人。

問題 2:決策過晚

以決策過晚來說,未適時控制的各說各話也常是問題根源。決策過晚的情況,可分為兩大類。有些時候,團隊會陷入僵局:敵對派系堅不讓步,一再重申他們的立場。如果沒有打破僵局的機制,討論就會進入無止盡的循環。另外有些時候,人們竭力追求一視同仁的參與原則。為了力求公平,團隊成員堅持在做成結論之前,聽取每個觀點,解決每個問題。這些人希望得到無懈可擊的資料,作為完整論點的根據,這種對確定性的要求,本身就是鼓吹法的獨特形式。如此一來,通常又會造成一個無盡循環:同樣的方案、反對意見、要求提供進一步資訊,全部重新來過。團體中只要有任何一個成員提出質疑,都能單方面推翻討論。但目前的競爭壓力下,團體可能必須立即回應,或因為同樣的論點重覆太多次,也會讓參與者很早就不理會那些討論。

此時,領導人的工作就是「逕付決定」。曾長期擔任康寧(Corning)執行長的傑米.休頓(Jamie Houghton),對這個角色有個生動的比喻。他說自己和資深團隊工作時有兩頂帽子:當他想和成員平起平坐辯論時,就想像自己戴上一頂牛仔帽;但當他以執行長的身分終止討論,並宣布決定時,戴的則是圓頂禮帽。前一個角色允許挑戰,並讓討論繼續;後一個角色則傳達辯論結束的訊息。

這裡要表達的是,領導人和他們的團隊必須更自在面對模稜兩可的不明情況,而且,願意在缺乏完整而明確的資料或支持下,快速決策。一如哈佛商學院前院長史坦利.提爾(Stanley Teele)喜歡對學生說的:「管理這門藝術,就是要從不夠充分的事實裡,綜合整理出有意義的普遍性結論。」

有效的檢驗

可惜,要在當下評估決策優良與否,極為困難。我們只能在事後評估決策品質是否良好,也就是說,是否適時做成決策,並有效執行。但等到我們看到結果時,要採取修正行動通常為時已晚。有沒有什麼方法,可提早發現自己的方向是否正確?

確實有。我們相信,箇中訣竅就是定期評估決策流程,即使是決策正在進行中也一樣。學者目前有大量證據顯示,決策流程有一些特質,和決策的優良程度密切相關。它們雖然不能保證做出成功的決策,但如果同時具備這些特質,就能大幅提升做出優質決策的機率。

特質 1:多種選擇

團體在考慮多種選擇時,會進行更周延的分析,而且常會避免太快選定一個容易而明顯的答案。這就是為什麼要求小組至少研擬兩個方案的「論證-反詰」之類技巧,通常和優質決策有關。追蹤記錄納入考慮的選擇數目,通常有助於判斷決策在這項測試標準是否過關。注意不要重覆計算:是非題的選項只能算一個選擇,不是兩個。

特質 2:假設測試

「事實」有兩種:一種經過嚴謹測試,另一種只是號稱或假設。有效的決策小組不會混淆這兩者。他們每隔一段時間,就會客觀檢視自己的論點,想辦法藉由嚴格的檢討,以確認自己的假設。如果他們發現有些論點仍缺乏堅實的證據,可能仍會選擇繼續前進,但他們至少知道,自己正進入一個未知領域探索。或者,小組可能會指派「知識守門員」,負責嚴加審視未驗證假設的處理方式,並立刻對它們提出質疑。

特質 3:定義明確的標準

沒有明確的目標,就容易落入拿蘋果比橘子的陷阱。彼此競爭的論點變得難以評判,因為倡議某種方案的人,會建議採用有利於他們偏好方案的標準,像是淨利、資本報酬、市占率、心理占有率等。這常會導致思考不清晰,以及長時間延遲。為了避免這個問題,團隊一開始就應明確界定目標,並在決策流程中不斷重新檢視那些目標。

這些目標可能複雜而多面向,兼具量化及質化,但不管是什麼形式,都必須一直占據重要地位。併購決策的研究顯示,當決策流程進入最後階段,經理人感受到期限的壓力,急於定案時,常會妥協或調整他們當初為了判斷交易是否恰當而設立的標準。

特質4 :異議和辯論

偉大的蘇格蘭哲學家大衛.休謨(David Hume),很有說服力地提出了辯論的優點,他認為,「朋友之間的辯論會產生真理」。辯論有益與否,有兩種評量方法:提問的種類,傾聽的程度。有些問題會拓展討論;有些則窄化討論,終結議論。對立的假設性問題,通常能引發有益的辯論。一位曾為前美國運通(American Express)執行

長哈維.哥勒伯(Harvey Golub)工作的主管指出,公司有一段時間致力於降低信用卡費,哥勒伯卻出乎意料地提議調高卡費。「我認為他並不是認真的,」這位主管說:「但他的確是在教我們如何思考卡費這件事。」

決策過程是否健全,傾聽的程度也是同樣重要的指標。糟糕的傾聽方式,不僅引發個人之間的摩擦,也會產生錯誤的分析。如果參與者經常打斷彼此講話,或是還沒消化別人提出的評論就先重砲反駁,很可能會產生情感面衝突。文明的討論很快就變成不可能的事,因為若沒有積極傾聽,團體合作與和諧通常也會消失無蹤。

特質5 :公認是公平的

若要即時判斷大家是否認為流程是公平的,就要在達成關鍵的中間點或階段性目標之後,觀察各成員的參與度。通常,參與度降低是執行時會遭遇問題的預警,因為團體裡有些成員已經用腳投票,表達他們心中的不快。

其實,讓人們在過程裡保持參與,或許才是做成決策,以及決策能被接受的最重要因素。這是領導人的核心職責,必須用獨特的方式結合領導人的多項才能。要承擔這項職責,必須要夠剛毅,才能鼓勵衝突,同時又要能接受不確定性;也需要掌握智慧,以了解何時該結束對話、做出結論;還要有耐心,幫助他人理解你抉擇背後的理由;更需要掌握平衡的天份,也就是一方面要能接納討論初期會出現的不同意見,同時又能在決策執行時建立所需的和諧一致。公元前六世紀,名震八方的大將軍、波斯帝國開國君王居魯士大帝,把他的成就歸功於「廣納建言,統一指揮」,一語道破領導力的真諦。

(周宜芳譯自“What You Don't Know About Making Decisions,”HBR , September 2001)



麥可.羅伯托 Michael A. Roberto

撰寫本文時擔任哈佛商學院助理教授,目前在美國羅德島的布萊恩特大學(Bryant University)擔任講座教授。


大衛.葛文 David A. Garvin

哈佛商學院講座教授。他最近在《哈佛商業評論》的文章是2008年8月號的〈小店家大企業〉(The Multiunit Enterprise),以及同年3月號的〈成為一家會學習的公司〉(Is Yours a Learning Organization)。


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