企業為了取得競爭優勢，常常同時在不同部門推出大量的AI試行計畫，結果收效甚微。與其採用這種「淺而廣」的散彈槍策略，本文建議集中在單一部門或職能深入推動AI試行計畫，並具體說明執行這種「深而窄」策略的4大步驟。
在訂價空間受限、削減成本又未必有效的環境下，企業若想實現有利可圖的成長，關鍵在於選擇對的「雙贏型」顧客，並以這些顧客為目標，來聚焦策略、配置資源與增強營運能力。迪拉德百貨聚焦高端顧客、T-Mobile鎖定未被滿足的市場區隔，皆透過策略性選擇對象，帶動獲利與提升股東報酬率。
一直以來，ASML（艾司摩爾）以與全世界做生意為榮，卻在晶片成為地緣政治核心後，被迫捲入美中科技角力。美國以出口管制壓制EUV（極紫外光）技術、中國以補貼加速追趕，這家荷蘭企業的中立立場不再。從供應鏈審查，到美方持續施壓，ASML不得不學會在外交與商業之間周旋，守住全球晶片命脈。
策略著重方向與價值創造，預算則聚焦數字與控制，兩者語言不同，導致決策混亂、執行力下降。作者提出四步法：先釐清策略定位，聚焦關鍵利害關係人；再檢視預算，辨識與利害關係人的連結；接著依此重新編列預算；最後整合兩者，建立能反映策略意圖與財務影響的共同框架。如此一來，策略不再停留在紙上，預算也更具意義。
企業領導人常常苦惱，什麼業務或工作適合導入生成式AI。本文提出一套分類架構，領導人可以從中找出適合交由AI執行或協作的任務。另外，本文也提供實用的建議，讓公司在導入生成式AI時，可以走出與其他公司不同的路，進而創造可長可久的競爭優勢。
在全球服飾業競爭中，多數企業仍困在「做好產品再找人買」的思維。柳井正卻反其道而行，提出「資訊製造零售業」的構想：從顧客需求出發，只生產真正會被買走的衣服。這項理念結合數位科技與製造流程，讓優衣庫（UNIQLO）得以從一家地區品牌，躍升為能即時調整供應鏈、減少浪費、持續創新的全球企業。
貿易戰升溫、通膨壓力上升、科技顛覆持續發酵，2025年的企業策略恐怕早已失去方向感。當計畫趕不上變局，唯有靠4個絕對不會後悔的行動，重拾主導權。本期文章提出關鍵做法：穩住流動性、強化商務體質、聚焦高獲利顧客、全面提升資安與風險管理，幫助你在混亂中建立彈性、搶占先機，將危機轉化為競爭優勢的動能。
面對劇烈變動的環境，許多組織容易陷入「策略短視」的困境：只看見緊急事項、依賴舊有成功經驗、追求可量化成效，卻忽略長遠價值。雅虎（Yahoo）錯失併購Google的機會，就是知名案例。但知易行難，領導人在應對大環境動盪之餘，若想避免策略短視症，必須秉持本文提出的五大原則。
