借鏡寶僑贏家策略：用「跨界物件」驅動組織協作

資訊時代最顯著的特徵正是，工作日益仰賴相互依存的專業、由各部門群體協作完成。我們在組織內的工作，也因此更受到人工製品的媒介影響。例如，大量使用email、LINE群組、ERP（企業資源規畫）系統及各式雲端服務。

組織的設計，是依據不同功能區分各種專業別的人。這個區分的前提邏輯是：讓同樣專業的人共事，會把事情做得更快更好。若組織擴張而集團化，地理位置分散下，讓不同專業和城市的同事，共同協作變得更加困難；也因此，對身處21世紀職場的我們，最大的管理挑戰往往不是缺乏人才，而是缺乏跨界協作的共同語言與共同依據。

究竟，該如何讓各自的專業，如業務、行銷、研發、資訊及人資部門可以跨界共事，甚至隨著顧客要求與環境挑戰的提高，讓共同成長演化似乎更形艱難。難道，沒有成功案例可以參考或依循嗎？

用5個問題凝聚策略

總部位於美國俄亥俄州的全球最大日用消費品公司寶僑（Procter & Gamble, P&G），即有一套策略執行方法，讓全球近14萬名員工、70個國家／市場，幾乎在同一時間，上市同一產品，推出同一行銷活動。全球美妝龍頭萊雅集團（L'Oréal），業務遍布全球逾150個國家、員工總數超過8萬人，其內部也有驅動策略執行的工作方法，在全世界推動新品，定義潮流。

他們怎麼讓跨國的員工，打破專業和地理藩籬，做到同時驅動和協作？

答案就在，他們積極使用「跨界物件」（boundary object, 以下簡稱BO）。

所謂BO，是指能讓不同專業社群在不必完全一致的情況下，仍能協作、對齊並交付的共享載體。

曾於2000年接任寶僑董事長兼執行長的賴夫利（A. G. Lafley）與著名的管理思想家羅傑．馬丁（Roger L. Martin），兩人在2013年合著的《玩成大贏家》（Playing to Win）中，揭開此種跨國、跨時、跨專業的合作之道，我們稱之為：邊界跨越（boundary spanning）。

《玩成大贏家》一書闡述，寶僑在面對每次的商品開發，是如何透過標準流程，讓策略有層次地出現，有溝通，有回饋，而非單靠直覺或經驗。標準流程其實是透過5個一連串問題，而最終凝聚成策略：

• 我們致勝的抱負是什麼（What is your winning aspiration）？
• 我們將在哪一個領域競爭（Where will we play）？
• 我們將如何取勝（How will we win）？
• 我們必須具備哪些關鍵能力才能勝出（What capabilities must be in place to win）？
• 我們需要哪些管理系統做為支持（What management systems are required）？

這5個問題會在每一次的產品開發會議中，不斷地在CEO、研發處及行銷單位等來回討論。對寶僑團隊而言，策略的產生，就是一連串持續溝通和解釋的過程。決策團隊動態地根據專業和觀察，彼此挑戰想法，提出解方，最後收斂，聚焦為策略執行的行動方案。

寶僑因此擁有一套可用來描述策略管理的系統，即OGSM。這是一份一頁式文件，用來清楚呈現某個品牌、品類、專案或公司層級的策略想法；OGSM包括4個欄位項目：最終目的（objectives）、目標（goals）、策略（strategy）及檢核（measures）。

OGSM的價值在於，它可以很容易地調整並銜接到前述5大問題，讓策略選擇如同瀑布般，串流於各個層級。此種「策略選擇瀑布」（strategic choice cascade）是該公司內部早已廣泛理解、並熟悉的工作框架，這樣刻意人為的物質性產出，做為組織運作的基本要素，讓溝通在共同框架內不斷對話、修正，最終產生成果，形塑包括寶僑、萊雅集團、Yahoo、德國福斯、荷蘭海尼根的策略框架，成為驅動全球員工協作的重要工具。

促成知識發展，產生「探詢文化」

此種工具成為載體，將各專業的知識、想法、流程聚焦在該年「最重要的事」，清楚地界定企業應該「在哪裡競爭」（where to play）及「如何取勝」（how to win）的策略選擇。

運用此種BO的前提是，必須先決定目標，並定義願景。例如，為了成為客戶可依賴的零組件供應商，必須在兩年內完成數位轉型。

接著，定義相關聯的單位及決策者。以上述例子而言，IT、行銷、生產製造三大部門就成為當然的專案參與單位，而三大單位經理就必須對使用的跨界物件（如OGSM）有基本認識。

BO的任務，就是提供一種共享語言，使特殊的知識得以轉化為邊界另一側所認識的結構。研究知識轉化與創新的波士頓大學教授保羅．卡萊爾（Paul R. Carlile）說明，這種結構提供一種框架，框架本身會設定某種規則，但又允許各單位使用者發揮專業彈性，允許跨知識邊界的人有解釋權及修改的空間。

BO的第二個前提是，必須是每個使用者都可理解、可從中汲取知識，並意識到資訊和知識的揭露，對完成目標有貢獻。例如，在組織之內，IT就必須讓行銷和產線知道，何時會開始第一階段測試、測試所需的協助，以及期待測試的成果。當行銷和生產單位看到IT的提案，更可進一步澄清差異，提出建議，並根據自己的專業提醒遺漏的地方。

BO因此在業界被視為協調跨工作領域的重要場域，在過去20年被高度重視，最常被運用的跨界物件包括有：共享資料庫、草圖與繪圖、工作流程SOP、產品原型（prototype）、隱喻與敘事，以及標準化表格。

而就寶僑的例子而言，OGSM就是將5個策略問題，放在這個標準化表格的呈現：

• 最終目的（what is our winning aspiration）：清楚界定消費對象、可以提供的產品或服務，對消費者具有競爭力的價值，以及產品定位與形象。
• 具體目標：期望產出的營業額、市占率、銷售成長、毛利率、廠房設備與存貨上的資本投資額報酬率。
• 策略（Where to win & how to win）：選定的市場、消費對象、通路、行銷重點，以及在上述場域的執行方法（如精實化、成為家庭主婦首選、成為重點零售商的最大貨架供應者）。
• 檢核：包括營運推進的進度、獲利成長的進度、資本使用率、存貨周轉率、消費者偏好指標、試用反映、零售商回饋、供應商退貨率等。

BO成為各類策略討論的共同基礎，有效地讓這種需要應付全球區域經營及高度創新要求的企業配置資源、建構品牌，讓所有專業者即使工作差異極大，但卻不需要同意每個細節。在BO的規則下，讓各種不同認知之間轉譯及抽換，並記錄每次的討論，逐漸形成同理，建立共識，不但促成公司的知識發展，更可貴的是，產生「探詢文化」。

1989年，學者Star與Griesemer在針對美國加州大學「脊椎動物博物館」的專案研究時，首次提出「各方都用得到，但各方又可各自理解，產生不同用途的中介物」，讓BO這個概念開始成形。但賴夫利卻提醒，公司內部使用如OGSM的BO時，非常容易流於形式，因此必須在高階主管的監督下，指定責任人（owner）、更新頻率（update cadence）及衡量的指標，務必讓其產生「可驗證的協作」。

跨界協作的關鍵，在於建立所有專業者都能共同依循的策略框架。如寶僑的 OGSM能支撐全球協作，正因它兼具彈性與紀律：允許各部門依專業在地化解讀，同時以標準化結構將討論聚焦於「在哪裡競爭」與「如何取勝」。對領導人而言，BO不是表格，而是一種治理設計；唯有明確責任、持續更新並以指標驗證，才能讓跨部門合作真正成為組織學習與創新的動能。