建立品牌，需要經年累月的漫長工夫；
但許多公司卻按「季」來管理、觀察品牌的績效。
也就是說，公司汲汲於追求訂定價格和即時銷售的能力，
卻忽略了維護長期價值。因此，品牌力量持續削弱，
最後便與大眾商品並無二致了。
今天，愈來愈多公司投入能滿足消費者「我應有」（“should” self）這份欲望的行業，像是健身房、天然食品商店，以及販賣健康、營養、教育、提神類產品與服務的供應商。這類行業提供的，是我們認為自己應該消費的商品或服務。
三十年前，鎖定嬰兒潮世代需求， 提伯．費雪成功打造家具連鎖店；三十年後，他創辦 才幾年的TF's NextStage，24家門市的銷售業績卻大幅下滑。 所有市場調查都顯示，TF's NextStage 門市不可能錯失目標。 如果真是如此，問題究竟出在哪裡？
大多數市場在發展初期，都會經歷一段急速成長，競爭版圖就在此時底定。而這段「超高速成長時期」，往往是許多企業進退失據、被市場打敗的時刻。尤其是一些已有相當規模的大公司，由於因循舊制、不夠靈活變通，不但沒辦法因應變局、擴大市占率，反而深陷不利的局面。此時，更應該聽聽沙場老將的建議，否則要是走錯一步，就難有回頭的機會了。
受到低成本競爭對手節節進逼的公司，或許可以從丹麥一家高級垃圾桶與給皂機製造商得到一點啟發。
全球化已進一步侵蝕已開發國家的獲利，因此，運用低成本地區勞力的品牌，最後可能比那些來自已開發世界的品牌，多了一項難以超越的優勢。歐洲、美國與日本的消費性產品公司會需要改採不同的商業模式。其中一種就是以高利潤銷售設計佳、製作精良的產品，而結果也非常成功；但這種策略絕不簡單。要正確執行這種模式，公司與產品都要創造我所說的「美學一致性」（aesthetic coherence）。
連結兩個不同的用戶群，讓兩家公司分享顧客，進而創造商機，儼然成為企業在網路時代
發展的一大利多。Google和亞馬遜就是如此，不僅成功推動雙邊平台，也避開可能的風險。
對很多企業來說，擬訂全球性客戶的服務計畫是一項藝術，不僅設計得很痛苦，也很難從中獲利。
事實上，不見得如此。這項計畫也可以變成一種條理明晰的科學，更可以在執行的過程中，讓企業和客戶都互蒙其利。
如果你致力改善員工對公司的觀感，這種積極態度會降低顧客對公司的批評，提升顧客對公司的評價，進而促進公司成長。說來好像很容易，但太多企業只看重顧客觀感，卻完全不顧員工想法。
