銷售

業務只要口才好、敢衝，就能拿下訂單？擁有近30年外商實戰經驗的企業銷售教練范永銀指出，成熟的銷售更仰賴一套可拆解、學習與複製的方法。從替沒有預算的客戶找出90萬元，到辨識決策者與內部擁護者，他以「幫客戶賺錢」為核心，拆解頂尖業務如何找對客戶、創造價值，並把個人經驗轉化為團隊能力。

新創盲目追求短期營收而賣給不適合的客戶，會累積「銷售債」，侵蝕利潤並拖累營運。雖然銷售債可做為市場驗證或生存的策略工具，但放任不管將帶來沉重的財務與策略代價。企業應透過GROW框架檢視客戶契合度，將資源聚焦核心，建立長期成長的獲利基礎。

行銷部門的KPI常局限於傳統行銷指標，像是觸及人數、曝光次數等，未能直接連結到公司的整體效益，而難與財務部門取得共識，成為行銷長任期短暫的原因之一。若想改善這個問題，行銷長須與財務長取得共同語言，落實雙邊團隊合作，透過一致性打造出企業的成長策略支柱。

零售商憑藉實體店出貨的優勢，履行線上訂單更快、更省成本；但廠商接單時僅靠預測庫存，而非即時庫存，一旦店面缺貨，就可能以替代品出貨，長此以往，將對顧客忠誠度造成長期傷害，使消費幅度降低，導致可觀營收損失。零售商若想維繫在全通路世界的競爭力，就需持續優化履約機制，朝向以顧客為中心的決策方式。

愈來愈多企業花大錢購買新穎的行銷科技（martech），卻不一定能發揮潛力，甚至有近半數的行銷科技系統處於閒置狀態。本文研究團隊深入了解行銷科技融入組織的情況，並提出10項評估指標，協助企業衡量、提升這項技術的實際影響力。

在訂價空間受限、削減成本又未必有效的環境下，企業若想實現有利可圖的成長，關鍵在於選擇對的「雙贏型」顧客，並以這些顧客為目標，來聚焦策略、配置資源與增強營運能力。迪拉德百貨聚焦高端顧客、T-Mobile鎖定未被滿足的市場區隔，皆透過策略性選擇對象，帶動獲利與提升股東報酬率。

研究分析25年來一千多項顧客中心的轉型專案，發現僅有15％的執行長與銷售團隊有制定顧客導向的策略，多數企業仍以產品核心的思維經營公司或顧客關係。本文指出，領導人在推動組織轉型成顧客中心時，常落入三大陷阱，並提出三個問題幫助企業與客戶共同成長。

蘇思柔成立水霖院，栽種天然有機的香草，製成精油提供給各大高級會所，靠2B業務成長到年營收8,000萬元。蘇思柔逐漸意識到2C的龐大商機，但3年前初試水溫的失敗經驗令她卻步。此時具有豐富海內外行銷經驗的徐智宸主動提出合作，想幫助水霖院建立消費端品牌。另一方面，一路扶持的天使投資人陳健宇則希望專心發展既有業務。眼見內部團隊也開始產生歧見，蘇思柔必須要有所決斷。