一般認為，零售業不適合跨國經營，因此，即使全球化的浪潮不斷襲來，零售業進軍海外的成功機率並不高。但其實，只要時機對了、引進新東西、打造出差異化，加上本土市場作為堅實的後盾，到海外成功拓點並非不可能。
因為勞動成本的增加，讓許多美國企業開始將製造活動外包，結果，造成了製造業出走潮，也流失了競爭力。但奇異公司在受到一套宏觀的衡量指標影響下，扭轉了這樣的做法，大幅投資，重新更新在美國本土的製造營運活動。
每一次的成敗、每一個商機的掌握或錯失，都是由於某人作了決策，或是未能作出決策。但組織內的決策常延宕，而損及公司績效，因為大家不清楚誰該負責作哪些決策。只要釐清決策角色，就能迅速、有效地作出正確的抉擇。
老闆以節省成本為由，剋扣員工待遇，似乎很精明，其實不然。本文以零售業為例，提出有些公司不吝投資員工，也享有豐厚的回報。這些公司對員工充分授權，也給予充足的訓練，讓員工因做著「好工作」而創造「好業績」！
HSN成立十年來，明蒂．葛羅斯曼是第八任執行長。她從知名的耐吉公司轉戰而來，馬上就發現問題的癥結：辦公室髒亂不堪、員工的士氣低落。於是，她明快地提出辦法：漆上白漆、換新椅子，並運用策略來重塑品牌、激勵員工。
2011年11月，強森接掌積弱的潘尼百貨（J.C. Penney），擔任執行長；該公司的投資人和董事會都希望，他能發揮一些神奇的力量。《哈佛商業評論》英文版資深編輯賈迪納．摩斯（Gardiner Morse）訪問強森，談論創新、領導，以及何時相信直覺。
零售商要在適當的時候，以適當的優惠鎖定顧客。要實施「下一個精選優惠」策略，必須包含四個步驟：界定目標；收集你的顧客和產品資料、顧客購物時的背景資料；設計和執行優惠措施的商業規則；最後，要應用學到的經驗教訓。
網路購物日益發達的情況下，傳統零售業者似乎面臨危機存亡之秋。其實，擁有網路業者沒有的「實體店面」，正是這些業者可望反敗為勝的轉機。換句話說，成功的零售業者，將結合數位與實體體驗，以「全通路」服務顧客。
