電商缺貨時的商品替換，看似只是小差錯，實則正悄悄侵蝕零售商利潤、削弱顧客信任，也拖慢網購成長。隨著愈來愈多業者採店內揀貨模式，替換管理已成為營運關鍵；從改善貨架現貨率、加強個人化推薦到精進揀貨效率，3個環節同時修補，才能做到降低成本、穩住顧客體驗。
國內機車大廠明耀自2018年展開電動車事業，企圖以油養電，卻虧損至今，市占率遠落後於以3C思維經營的勁敵「綠界動力」；燃油機車的銷售龍頭寶座更在3年前拱手讓給對手揚昇機車。雙軌並進變成兩面皆輸。如今，公司內部出現要放緩或擴大電動化的分歧主張，經銷商則反映電動車的現行分潤機制不明、誘因低落；新任總經理究竟如何重整策略，才能帶領明耀重返高峰呢？
同樣的專利斷崖，為何造就了十倍的市值落差？本文剖析輝瑞與禮來在2010年面臨核心產品專利到期的轉折點，對比兩者在併購策略、研發投入及股東結構上的差異，探討企業如何在關鍵時刻選擇「做大」或「做強」。
從成衣製造起家的木茂公司，隨著業績扶搖直上，創辦人毅然決定上市。10年前由兒子接班、擔任董座後，營業額穩健成長；近幾年卻遭遇大環境逆風，表現大不如前，在向股東說明公司最新對策布局時，甚至引起激烈反彈。面對連3季赤字的營運報告，公司究竟應維持上市、以免動搖市場信心；抑或先行下市、在更大的自主性下調整體質，以退為進呢？
高階窗簾供應商亞旭屹立台灣市場逾30年。因應國際環境衝擊，財務長要求開支龐大項目需有「效益優化方案」。針對一本成本要價4,000元的產品型錄，行銷副總提出實行收費會員制；行銷總監提出伙伴分級制，將客戶分級以決定是否收費；技術長則主張維持免費且擴大發放。品牌價值、財務紀律、市場戰略，應該如何拿捏？
大環境變化急遽，加快產業定義迭代，「專案」成為企業持續轉型的關鍵途徑；一改過往的「營運」主導心態，以動態又賦權的跨職能團隊為核心，重新設計一切，讓速度與適應力融入企業每一個層級。
從「止血關店」開始，一步步帶領團隊重建信任、推動組織創業，並以「小步快跑」的方式，在內憂外患中找到突破口。（本集來賓：王品集團董事長 陳正輝）
企業要在充滿變動的年代蓬勃發展，就要比競爭對手更早預見變革，並搶先因應。世界最大的不動產投資信託公司Prologis創辦人，以公司發展歷程為例，一一說明領先之道。
生成式AI不但席捲軟體產業，也大舉進軍其他產業。但這些產業的公司卻不知如何將這項技術融入自己的作業流程。要讓生成式AI成為得力助手，公司可以先進行「組織實驗」，確認它的效果，接著再全面推廣，創造策略優勢。
轉型很重要，但許多公司陷入不斷轉型的迴圈，既傷害投資人、客戶、供應商、員工的信任關係，也讓領導人必須全力善後，無法創造價值。企業該怎麼減少轉型的需要，同時又能永續成長？
從家族第二代的角色出發，他怎麼在20年內推動企業─不是「接班」，而是透過「共治」（本集來賓：旭榮集團執行董事 黃冠華 Sunny）
LEADERSHIP
PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIPS
MANAGING YOURSELF
為提供您更多優質的內容，本網站使用cookies分析技術。若繼續閱覽本網站內容，即表示您同意我們使用 cookies，關於更多 cookies 資訊請閱讀我們的隱私權政策。
