面對複雜的地緣政治環境，台灣企業應從被動的「救火」思維，升級為具備主動防禦能力的「韌性組織」。企業可透過「VISTA」五大維度對供應鏈進行體檢，並精準補強最脆弱的短處，以實質提升供應鏈的防禦係數與韌性能力。
代理式AI能自主規畫行動，降低新創的時間、資金與人力成本，對傳統企業構成威脅。傳統企業若要維持競爭優勢，必須盤點自身弱點、在自動化前重新設計流程、與AI新創公司合作、強化資料品質，並協助員工為角色轉變做好準備。
AI競爭只看GPU算力嗎？群聯電子創辦人兼執行長潘健成指出，AI時代持續被需要的，還包括「存力」。從USB控制晶片到企業級SSD、地端AI方案，群聯26年守住快閃記憶體控制與儲存應用，提醒企業導入AI時，也要思考成本、數據掌握與混合式AI配置。
團隊規模愈大、競爭速度愈快，就愈需要層層管理與周密的長期計畫。黃仁勳帶領輝達（NVIDIA）的非典型領導力，採取扁平授權、資訊共享，並為組織保留快速調整與容納小規模失敗的空間。本文結合組織行為與行為科學研究，解析輝達如何打造能持續學習、修正判斷的高績效超級團隊。
儘管ESG如今已發展為各大企業在營運與投資決策上的重要課題，但仍不足因應日益嚴峻的永續挑戰。組織應回到「使命驅動」的經營思維，實踐基於共好信念的「共響領導力」，透過跨域協作，驅動系統性的改變，達成環境社會與經濟的雙贏。
企業談判最怕缺乏退場底氣；若無替代方案，似乎只能任人宰割，簽下不利協議。然而，即使沒有退場備案，你依然能透過局部或暫時的替代方案、尋求對方默許、從關鍵人物或流程下手、將威脅轉為提醒等方法著手，甚至訴諸公平原則，進而增加自己的談判籌碼，創造達成有利協議的機會。
轉職與斜槓成為常態，很多人相信，只要不斷換工作，職涯就會有所成長；但中鼎集團總裁余俊彥一生只待過一家公司，用53年證明長期深耕也能累積驚人複利。從「比別人多做5%」到「荷花理論」，他提醒職場人：想跟別人拉開差距，關鍵在於多一點準備、多一點責任感，以及願意長期堅持的態度。
為何採取相同的營運改善作為，企業表現卻差異甚大？關鍵就在於是否建立「累積能力」。一項針對全球性金融、大型醫療機構的研究發現，卓越企業會依序發展出「發掘、改善、銜接、轉型」四項核心能力，層層銜接，才能預判變化、快速調適，並將營運卓越轉化為長期競爭優勢。
