很多人去日本旅遊時,必逛的購物中心—永旺(AEON),其歷史可追溯至1758年;在歷經260年以上的轉折發展、三合一的歷史併購後,成為日本及亞洲最大的百貨零售企業之一。永旺集團如何透過合併,將規模做大,打造永續經營的策略?
低利潤率的公司,究竟要怎麼賺錢?無論是小吃店的高翻桌率,還是製造業的產能最大化,關鍵都在資產的「速度」與「效率」。本文作者郭榮芳為執業生涯逾30年的會計師,他將進一步說明企業如何運用這兩大法則,突破低利潤困境,創造驚人盈利。
全球超過一半的電動車(EV)都行駛在中國的道路上。儘管美國很早就投入電動車市場,德國和日本也在汽車工業中占據重要地位,但中國仍擁有最普及的電動車大眾市場,比亞迪在2023年第4季的電動車銷售量超過特斯拉。關鍵原因有三:在相鄰產業進行實驗、鼓勵提出營運解決方案,以及加倍投資於核心技術。
行動派股東時常被上市公司視為干擾,甚至是威脅。但研究發現,他們往往能促進公司股價的上漲。因此,經理人應該學習他們的行動方法,而不是只顧著打壓他們。本文介紹經理人可以從行動派股東學到哪些技巧,來因應他們的介入,並從中找出公司的新價值。
攤開「台灣企業領袖100強」名單,幾乎是男性領袖,唯有3位女性領袖的身影,令人矚目。她們雖然只占據榜單的「3%」,卻閃耀難以忽視的光輝,這其中蘊含怎樣的成功心法?
擁有仁寶電腦與金寶電子兩大核心的金仁寶集團,在總裁許勝雄的帶領下,之所以能夠挺過無數國際政治震盪與金融風暴,正在於國際化布局得以分散風險、維持產能。展望未來發展,許勝雄有何觀察與策略?
興城是精密滑軌領域的大廠,長期以來是多家海外品牌的滑軌供應商。最近,興城董事長張承揚發現與他們合作多年的大陸工廠廣惠竟然私下接單,暗中吃掉不少興城的客戶與利潤,卻拿他們無可奈何。眼前有兩種選擇,一條是轉向與另一家大陸工廠清高合作,另一條是回台自建工廠,哪一條是保險的生路?
領導者每天都面對許多決策,而Google創投團隊(Google Ventures,以下簡稱GV)打造「SPRINT衝刺計畫」,用5天5步驟工作流程,藉由設計、建立原型和邀請顧客實地測試構想,在5天內就能解決各種商業難題。本文以藍瓶咖啡(Blue Bottle Coffee)評估是否開設線上商店為案例,看看實際走過衝刺計畫的藍瓶團隊,最後怎麼抉擇?
大宗商品的供應鏈,往往有一個嚴重問題:原物料生產者遭到嚴重剝削,無法脫離貧困的生活。荷蘭公司「東尼的寂寞巧克力」(Tony's Chocolonely)便創造全新的「共鳴供應鏈模式」,不僅有效解決問題,還能獲取可觀利潤。本文具體介紹這個模式。
如果你覺得轉型計畫經常以失敗告終,那麼可能是沒有意識到:轉型不僅僅只是改變,而是要能夠融入所在的生態系統,與利害關係人及周邊社區持續進化,從而達到再生與長遠經營的目標。
華聯電子是老牌工業用電腦產品供應商,成立初期為整體利益考量,「產品事業單位」負責開發生產所需產品,「區域事業單位」則負責銷售給各地市場並進行客戶服務,大家都在公司整體成長目標下努力。然而隨著科技進步,為了快速回應客戶需求,公司將各事業單位轉為各個利潤中心,各有各的績效指標。這導致原先合作的內部關係轉為競爭關係。眼下,就有兩名主管因此產生爭執,一方希望回歸整體利益模式,一方則認為現行制度有利拓展市場。總經理胡立東該如何抉擇?
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