原本就很複雜的大型企業組織，在近年來全球化、 新科技等發展趨勢下，更增添公司結構和管理的複雜度。 公司主管若要避免挫敗和缺乏效率，便需要系統化地消除造成公司複雜度的因素。為此，本文提出幾項實用的管理守則。
綜合企業集團曾主導美國企業界，因績效不彰逐漸沒落， 企業界因此認為，業務聚焦，比多角化經營更能創造股東價值。但開發中國家不然，橫跨非相關產業的多角化 綜合型企業正欣欣向榮。作者相信，這些組織成功的關鍵在於架構。
日本許多大型企業，將與供應商的關係轉化為一種工具，形成了新式的「經連會」。這個讓採購者與供應商緊密合作的組織，有一個知名的例子，就是豐田汽車，它證明了高效率的供應商關係，不僅能加速生產，更能激勵創新。
你的公司是合作伙伴網路的中心，但伙伴間沒有互動嗎？若真是如此，即使你擅長生產十足創新的產品，當問題來臨，卻只能孤軍奮戰。
面對目前迅速運轉的營運挑戰，企業要如何以最創新的方式因應，並達成設定好的策略目標？本文提出的解決方案，是設置第二套營運系統，以靈活、網絡狀的結構，和傳統階層架構互補，讓企業更容易經營，及加速策略變革。
前程似錦的新秀主管，該如何應付吹毛求疵的上司？原本晉升快速的他，在遇上現在這位新主管後，變得處處掣肘，甚至產生了職涯危機。他應該改變自己直來直往的作風，屈從長官，以便保住這份工作，還是該另謀他途？
隨著新興市場爆炸性的成長，多國籍公司無不爭相搶進。不過，想成為新興市場贏家，除了把與顧客接觸的營運活動在地化，還需要更多作為。本文提出「T型國家組織」這個全新結構，試圖在全球化與在地化之間，取得致勝先機。
新領導人如果因為年齡、教育程度、經驗等因素，使得員工覺得他的地位低，那表現得專橫跋扈對他是有利的。
