過去十年來，許多公司已根據顧客區隔來重組公司結構， 而非根據產品來重組：約有30％的《財星》五百大企業都已這樣做了，包括英特爾（Intel）、IBM、美國運通（American Express）等。但由美國理海大學（Lehigh University）李菊妍（Ju-Yeon Lee，音譯）領導的研究顯示，這種重組的效益，往往只有在經過幾年的紛擾混亂後才會出現。
領導人在談到組織架構、財務成果、對自己職務的看法、時間管理和企業文化時，往往未能清楚解釋他們的真意。若任由這些概念語焉不詳地存在，很可能會替組織帶來一場災難，但若能適度聚焦，卻足以發揮意想不到的槓桿效果。
全球頂尖企業顧問夏藍，建議把人資工作拆成兩部分，以因應新局。第一部分主要掌管薪酬和福利，直接向財務長負責，而財務長應把薪酬視為吸引人才的條件。另一部分負責領導和組織，專注於強化人才的能力，並直接向執行長負責。
最近，人力資源成為一個非常熱門的話題。原因有好有壞。好的地方是：有足夠的研究證實，高階主管都希望、也需要有一個能對組織及獲利增添價值的事業伙伴。不好的地方是：人力資源部門沒有做到增添價值。
研究顯示，大部分執行長仍低估人力資源部門的價值。要解決這個問題，作者認為，執行長必須重新定義，並提升人資長的角色定位。只要得到執行長的全新委任，以及適當的業務訓練，人資長對組織的貢獻，將可媲美財務長。
全球知名競爭力大師麥可．波特（Michael E.Porter）、與軟體公司PTC總裁暨執行長詹姆斯．赫普曼（James E. Heppelmann）共同說明，企業未來在產品設計、人才培育、市場定位、組織調整等面向上，應如何因應。
