合資企業伙伴共塑策略

你的公司是合作伙伴網路的中心,但伙伴間沒有互動嗎?若真是如此,即使你擅長生產十足創新的產品,當問題來臨,卻只能孤軍奮戰。
你的公司是合作伙伴網路的中心,但伙伴間沒有互動嗎?若真是如此,即使你擅長生產十足創新的產品,當問題來臨,卻只能孤軍奮戰。或者,你屬於一個成員彼此緊密連結的聯盟?那麼,你也許只能做到漸進式的創新,但在災難發生時,是不會孤立無援的。

經過12年的研究,我們已經學會各種組織形態最適用的聯結網路,以及該如何調整網路,以配合自己的策略、定位與企業環境。

看看2008到2011年之間,三星(Samsung)與索尼(Sony)分別與供應商、銷售通路、研發合作伙伴建立的聯盟。三星位於網路核心,一個能融合廣大合作伙伴想法的制高點。三星的合作伙伴眾多,其中包括夢工廠(DreamWorks)和南韓電信(KT),這兩家公司雖然都涉足3D技術,卻未曾共同合作。就像蘋果公司(Apple)借用了摩托羅拉(Motorola)和其他合作伙伴的想法後發明了iPhone,三星也正摩拳擦掌迎向未來,孕育一個劃時代的產品;或許是第一個無需特殊玻璃,即可觀看3D電影的手持裝置。三星的Galaxy S4手機,就擁有最先進的體感與眼球追蹤功能。但它正冒著與另一家網路中心型企業「波音公司」(Boeing)一樣的風險,波音的網路並未建立起深