權責不相符、官僚、組織肥胖……，這些常見的組織低效率或弊病並不只是因為不當的工作設計。不管是政府或是企業，都能從羅伯．賽蒙（Robert Simons）的〈人盡其才大策略〉（Designing High-PerformanceJobs）一文得到啟發，找到讓組織產出更高績效的方法。
公司擁有絕佳的產品、清晰的策略、優秀的管理團隊。專案領導人卻似乎缺乏執行力，導致產品延遲上市，甚至侵蝕掉獲利。不過，要改善這樣的困境其實不難，只要妥善調整經理人的資源與責任，他們便能成功執行策略。
身為經理人，應準備好面對公司隨時可能遭遇的衝擊，例如大型併購案，或是來勢洶洶的新競爭者。如果公司沒有把對的人放在對的位置，來指引它安度難關，便會面臨重大風險。因此，公司必須創造一套整合的領導人培育計畫。
總公司的各部門，包括資訊科技、財務、人力資源和行銷等部門，該怎樣做才能發揮功能。作者依部門生命週期提供建議，讓它們維持聚焦：初期，經理人應維持小規模部門。之後，應把活動與增加價值的來源連結起來，聚焦在與事業單位經理人的關係上。
1900 年代初期，聯合太平洋（Union Pacific）和南方太平洋（Southern Pacific）鐵路系統，總共雇用八萬名員工，並管理北美超過5.5 萬哩的鐵路和蒸氣火車路線。這個組織包括許多較小的鐵路，是當時最大和網絡最複雜的鐵路公司之一。隨著組織成長和整合，領導人必須想出如何以空前的規模，協調公司的許多功能部門，包括測量和工程，排程、財務、配銷和會計。
身為領導人，如何帶領公司扭轉頹勢？第一步，就是恢復員工的信心。為確保這種心理上的反敗為勝，必須推動四項重要的措施：力促對話以代替祕密、創造尊重以代替譴責、鼓勵合作以代替保護地盤、激發創意以克服無助感。
在大部分行銷組織還受困在上個世紀的當下，優秀的企業該如何面對數位時代挑戰？高績效行銷人員專精三個領域：整合「消費者在做什麼」的資訊、「消費者為何做那些事」的知識；溝通品牌理念；給消費者「全方位經驗」。
採用新的管理構想之前，應先弄清楚適不適合。許多管理創新在剛推出時掀起熱潮，但隨後就不再流行，仔細分析才能避免公司淪為短期炒作的犧牲品。而就算最終並不適合，相關分析還是有助於領導人更了解自己的管理模式。
