成長策略

每天早上到店裡外帶咖啡，杯身清楚寫著點單品項——這個小巧思，正是一位星巴克店員從門市現場「學出來」的成果。心理學家愛德瓦多．布里先紐（Eduardo Briceño）指出，一旦工作進入熟練階段，只重複執行反而難以進步，必須在工作中刻意加入假設、驗證與反思。這正是「做中學」，而非「做而學」的差別。

在如今充滿挑戰的環境下，企業不惜代價追求成長，可能反而會破壞價值。本文的研究找到 172 家 20 年來營收穩定，幾乎零成長的公司，發現這些企業為股東帶來近似市場平均水準的報酬，但波動性降低了12％。研究也發現，它們採用四種策略，在缺乏成長的情況下達成優異績效。

【第五屆數位轉型鼎革獎—年度領袖獎中小型機構組】正當多家雙北醫院因護理人力不足引發「關床潮」時，衛生福利部臺北醫院卻能逆勢維持零關床。獲得第五屆數位轉型鼎革獎年度領袖獎肯定的院長鄭舜平，如何用數位轉型點燃醫院生機？

在全球服飾業競爭中，多數企業仍困在「做好產品再找人買」的思維。柳井正卻反其道而行，提出「資訊製造零售業」的構想：從顧客需求出發，只生產真正會被買走的衣服。這項理念結合數位科技與製造流程，讓優衣庫（UNIQLO）得以從一家地區品牌，躍升為能即時調整供應鏈、減少浪費、持續創新的全球企業。

面對劇烈變動的環境，許多組織容易陷入「策略短視」的困境：只看見緊急事項、依賴舊有成功經驗、追求可量化成效，卻忽略長遠價值。雅虎（Yahoo）錯失併購Google的機會，就是知名案例。但知易行難，領導人在應對大環境動盪之餘，若想避免策略短視症，必須秉持本文提出的五大原則。

研究顯示，在許多公司中，是由少數人創造了最大的價值，而不是員工人數愈多就愈能成長。本文建議公司採取「人才密度」做法，聘用能提升團隊整體生產力的人才，並建議採取三種策略：一、重新思考招聘職能；二、將員工調至能發揮優勢，並發展技能的崗位；三、支付符合或高於市場水準的薪資。  

蘇思柔成立水霖院，栽種天然有機的香草，製成精油提供給各大高級會所，靠2B業務成長到年營收8,000萬元。蘇思柔逐漸意識到2C的龐大商機，但3年前初試水溫的失敗經驗令她卻步。此時具有豐富海內外行銷經驗的徐智宸主動提出合作，想幫助水霖院建立消費端品牌。另一方面，一路扶持的天使投資人陳健宇則希望專心發展既有業務。眼見內部團隊也開始產生歧見，蘇思柔必須要有所決斷。 

黃日輝創辦的富輝是高爾夫球製造商，最大客戶是日本的球商科斯威。富輝以OEM形式為科斯威代工生產基礎球款。另一方面，富輝也以OEM和ODM形式和全球最大的運動通路儂美迪合作，生產初中階的球款。同時，兒子黃立行以OBM形式成立自有品牌Aplus，主打高階球款，並打算和日本通路商綠緣合作，布局海外。然而，老客戶科斯威正在積極研發高階球，認為Aplus在此刻涉足日本是背信行為，要斷絕生意。面對富輝發展的下一階段，黃日輝該怎麼抉擇？