AI快速演進，接手許多過去難以自動化的工作任務。這不僅擴大了合格勞動力的定義，也迫使企業必須重構人才策略。AI不再只是工具，而是逐步成為「數位隊友」，與人類協作完成業務。本文提出七項關鍵行動，協助人資與採購主管建構以人機協作為核心的勞動力體系，掌握效率、規模與彈性，同時應對AI導入帶來的倫理、法遵與治理挑戰。
AI帶來巨大轉型潛力，但多數企業不知要如何系統性地採用AI，導致成效欠佳。領導人可依循五個步驟：1. 評估：了解AI在組織內的使用情況；2. 學習：建立內部知識共享平台，讓員工分享成功與失敗經驗；3. 實驗：從小處著手，在業務的不同環節進行對照實驗；4. 建立：將有效的AI解決方案整合到組織的工作流程中；5. 擴大規模：將AI將融入公司的DNA。
許多企業追求永續有成，它們都有一項共同特徵：把永續當成創新來推動。本文介紹創新面臨的三大基本難題，並以能源、建築、肥料、造紙等產業的巨擘為例，說明它們如何透過各項具體方法，解決這些難題，成功實現永續的目標。
在社群網站上按讚，這項功能普遍認為是臉書所創。但本文發現，這項創新其實就和許多創新一樣，都無法歸功於單一個人或企業。創新往往是無心插柳合作、不可預測，而且持續迭代演進。那麼，企業要如何創新？本文提供5項最佳實務。
不少公司會利用線上實驗來測試與改進新的構想。然而公司往往只有數據專家有能力這麼做，導致線上實驗僅局限於少數項目。若要提高創新的速度與範圍，勢必要讓產品、行銷、銷售部門的所有員工都有能力進行實驗。本文介紹一整套完整的解方。
經濟效益與環境永續，一定互相衝突嗎？看看比特幣礦工結合能源產業、丹麥新創公司TGTG處理剩食問題的例子。這種「非破壞式創造」，既能解決環境問題，又能為各行各業帶來新營收來源，同時不破壞既有業者的市場，讓公司、產業和社會都能得利，無需犧牲其中任何一個。
大家都知道，將結構扁平化、去中心化，能夠提高協作、敏捷、賦權，但領導人實際帶頭執行時，往往困難重重，甚至走回階層化、中心化的老路。本文以食品加工廠Avinsa的轉型為例，說明領導人應該注意哪些結構與人員的因素。
全球超過一半的電動車（EV）都行駛在中國的道路上。儘管美國很早就投入電動車市場，德國和日本也在汽車工業中占據重要地位，但中國仍擁有最普及的電動車大眾市場，比亞迪在2023年第4季的電動車銷售量超過特斯拉。關鍵原因有三：在相鄰產業進行實驗、鼓勵提出營運解決方案，以及加倍投資於核心技術。
