要求員工發揮太多同理心，會損害績效。因此，本文提出一些步驟，防止同理心可能造成的不良作用，並促成它的優點。例如，員工分工應付特定利害關係群體，以便用符合本身需求的方式滿足別人的需求，讓同理心得以休息一下。
領導人大多只關注員工的思考和行為方式，但員工的感受也同樣重要。管理階層如果忽略或不了解情緒文化，公司將因此受損。而如果領導人不只允許員工在工作中流露情緒，還有意識地塑造情緒，會更能達到激勵員工的效果。
談判難免會有情緒，但如果好好管理表達情緒的方式，就能把感覺化為有利的條件。也就是說，談判人員應該調整可能會感受到的焦慮、憤怒、興奮、失望、悔恨等情緒，並適度地表達在談判過程中，來爭取更好的交易。
如何在工作上為自己說話，談到最好的機會，即使是對嫻熟折衝樽俎的經理人來說，也是很大的挑戰。為了不錯失更好的任務、更多資源，或是更高待遇，本文提出一套策略，讓你不只能達到目的，也能擁有上司和同事的敬重。
相隔兩地與文化差異會造成社會距離，讓團隊成員之間缺乏情感連結，而社會距離容易導致誤解與不信任。為協助全球團隊領導人有效帶領團隊，本文提出一套包含「結構、流程、語言、身分、科技」五項要素的「SPLIT架構」。
現在真的能說每個人在工作上都是「個人貢獻者」（individual contributor）嗎？我並不贊同這種說法。
與其試著改善弱點，不如發展自己的天賦。如能充分運用與生俱來的技能，會受益更多。因此，本文提供一套四個步驟的系統性方法，包括蒐集回饋意見、找出模式、描述自我、重新設計工作，讓你發現最佳狀態下的自我潛能。
本文研究成功轉職的人，發現他們的做法與「先想清楚再行動」的認知相反，而是採取「測試與學習」的模式，也就是實際測試新的工作身分，以了解是否真的適合自己。因此，如果已準備好要放棄一切，重新開始，現在只需確定自己沒有聽從一般的轉職建議即可。
