危機管理

中型公司在經濟衰退時很難支撐，因此大多領導人會採取減少成本的保守態度。但本文作者發現，採取攻勢才是更好的選擇。以2008金融危機為基準，作者比較兩組公司在這個經濟復甦期的績效變化，一組是在衰退期增加投資的公司，另一組是在衰退期減少投資的公司，結果顯示採取積極策略的公司明顯恢復得更好。由此可見，經濟衰退是一個最佳時機，可為即將來臨的擴張期做準備。

如果說新冠疫情給了我們什麼教訓，那就是猛烈的變化可以發生得突如其然，無論今天下午、下週、下一季、明年或往後十年，都充滿了極高的不確定性。想要試圖預測未來，不過只是徒勞，不如為可能發生的各種不同未來，都先做好準備。本文提出四項策略，指引領導人，率領組織在持續不斷的變化中蓬勃發展。

法國最長壽的百年企業溫德爾（Wendel），其家族面對接踵而至的危機：兩次世界大戰、國有化、多次接班危機，以及多次金融海嘯，仍䇄立不搖的祕訣是什麼？

現在所有的跡象都顯示，日益增加的波動性、複雜性及快速變化，正是新常態，需要新方法來推動組織內的變革，並挺身領導員工度過當今多變紛擾的環境。人類面對危機會啟動兩種反應：「存活管道」導致恐懼、焦慮及壓力等感覺；「繁榮管道」則引發興奮、熱情、喜悅及熱誠等感覺相關。領導人如何讓過熱的「存活管道」冷卻，同時擴大「繁榮管道」，就是需要學習的命題。

在新冠疫情肆虐期間，各行各業的工作性質急劇改變。企業在順應新的現實之時，必須決定如何讓員工發揮最大的技能和潛力。

在當前這個前所未有的時代，企業領導人的原則正受到考驗。百思買（Best Buy）前執行長修伯特．喬利（Hubert Joly）表示，最好的原則就是正面迎接挑戰。

自從5月19日全國防疫升至三級警戒，解封一延再延，台灣人才體會到過去一年半其他國家的疫情「苦況」。

在海洋學中，「異常巨浪」是指多種罕見的自然現象交會在一起，會突然出現滔天巨浪。套用在商業環境中，就是一連串的危機來襲。這正是2020年初，惠普遭逢的狀況。照理說，公司應該會破產倒閉，但一年後，惠普的營收與盈餘都維持穩定，這是怎麼辦到的？一大原因，就是惠普始終都意識到異常巨浪會隨時發生，因此組建「未來單位」小隊，採取刻意且主動的方法，來利用異常巨浪。