面對低成本的競爭對手,企業只有三種選擇:攻擊、忐忑不安地與對手共處,或是乾脆自己也轉型靠低成本來競爭。 這三種做法都不容易,不過,你可以運用正確的架構,來研究哪種策略最可能奏效。
領導人在講策略時,傳達的語言太過抽象,員工根本無法理解,更遑論施行。 不如把政策「翻譯」成老嫗與孩童都能解的口語,效果可能會更好。
《財星》(Fortune )五百大企業的董事會成員只有約15%是女性,這個數字明顯偏低。但除了男女平等之外,有沒有其他理由必須要求企業增加董事會裡的女性成員?當然有。為了研究董事會增加女性成員的效應,我們訪問了五十位女性董事、12位執行長(其中九位是男性),和七位《財星》一千大企業的董事會秘書(其中一位是男性)。我們與衛斯理女性研究中心(Wellesley Centers for Women)的桑如.艾科特(Sumru Erkut)合作進行這項研究,結果發現,有一位、兩位或三位以上女性董事的董事會,彼此之間的差異極大。
電玩遊戲成為一種潛力雄厚的行銷通路已不是祕密。下面兩種消費趨勢讓許多行銷人員開始考慮在電玩遊戲中做「產品置入」(product placement)。這兩種消費趨勢是,消費者用 TiVo錄影機來略過電視廣告,以及花更多時間在立體的虛擬世界中。
賴瑞.溫吉特自稱是「個人發展領域的美國鬥牛犬」,他要企業人士停止抱怨,負起責任。《財星》五百大企業中有好幾百家曾邀溫吉特對經理人和員工咆哮,希望他侵略性的方法和直率的訊息能激發員工表現,包括IBM、默克(Merck)、AT&T和麥當勞,都曾這麼做。溫吉特不僅談他即將出版的書《所以這才叫工作!》 (It's Called Work for a Reason! ),也談為何經理人常用的激勵方法只是浪費時間。以下是訪談內容:
關於如何計算知識報酬率,一直是個未解的問題。早期的算法忽視了知識在實際上為組織帶來的效益,因此缺乏說服力。然而,隨著時間推移,儘管尚未有統一的標準計算方法,但人們對如何衡量知識管理的報酬率已經有了更清晰的理解。
美國無技術基層勞動人力的最大來源就是長期失業者,以及收入不到美國聯邦貧民所得水準200%的「貧工」,總數達3,500萬人。高員工流動率造成沈重的財務與營運成本,因此企業原本不太願意利用和管理這一群高風險的勞工人力,但往往因為需人孔急而不得不加以利用,這種情況在零售、醫療照護、製造和休閒等產業尤其顯著。企業在法律和政治上都面臨強大的壓力,必須雇用美國勞工,以取代在美國的750萬名非法移民勞工,因此企業更必須好好利用這一群基層勞動人力。
義大利北部一群走在時代尖端的製造商,用獨特的方式詮釋燈具和水壺等日常家居用品。 隨著消費者從大惑不解到欣然接受,產品愈來愈暢銷,並帶動公司業績的高成長。 但最特別的是,創新背後的主角,不是藝術家,而是企業家。
台灣如果要發展本土的「倫巴底設計聚落」,產業界領導人的思惟必須要有更開創、更前瞻的視野,否則,很可能就會困在身邊的柴米油鹽之中,無法前進。
「企業社會責任」乍聽似乎與公司成長無關,甚至是衝突的。其實不然,公司可將社會責任融合在策略中,讓公司和社會彼此相依,而非互相摩擦,如此創造出來的成果將讓雙方互蒙其利,這是目前一般企業社會責任計畫望塵莫及的。
有些產業培養了一種專業人士,他們認為終生奉獻給工作是一種榮耀。 而且,這些「極限工作者」更認為,用長工時來賺取高所得是極為划算的事。這種現象方興未艾,但能維持多久呢?
(2024/8/5編按:台灣羽球男雙組合「麟洋配」王齊麟、李洋昨日[8/4]在巴黎奧運拿下羽球男雙金牌。兩人長期培養的默契,讓他們在場上互相扶持、互當對方的後援。)在變化快速、高度不確定的企業環境中,「信任」成了因應變局的重要議題。 因此,經理人必須瞭解信任,進而管理信任。在本文中,作者提出一個新模型,說明人們在選擇信任別人之前,心中的考量和盤算。
企業若從競爭對手挖走整個團隊,就不必併購整家公司,省下不少麻煩,還能迅速獲得新技能。 但這雖然是高報酬的做法,卻也充滿高風險。 一旦處理不當,金錢損失事小,恐怕連原有人才都會流失....
在戰時還想做生意,將員工生死置之度外,似乎是不負責任的行為。 其實,就算烽火連天,企業也不會只剩下「停擺」這個選項;相反地,戰火下堅持營運的決心,更能真正考驗企業領導人的魄力。
你會不會花新台幣五千元買一個水壺? 圓錐形,大大的底座,光潔流線的不鏽鋼壺身,PA塑膠的把手,還有一隻展翅端立在壺嘴的PA小鳥,水一開,牠就唱起歌來。 很可愛。但是如果你認為,再怎麼可愛,它不過就是個燒開水用的水壺,那麼你可能不會為了它掏出五張千元大鈔。
他擔任執行長四年來,讓公司業績節節高升,是不可多得的經營人才。但他有個要不得的毛病,就是口無遮攔,不僅影響同事士氣,也令客戶不滿,甚至拉低公司股價。 眼看再多的豐功偉業,也快要保不住他的位子了.....
「當前管理界所面臨的最大挑戰,是必須像19世紀末泰勒提出以科學的方法管理勞工一般,提出管理知識工作者的方法。」在知識工作者將成為經濟主力的時刻,戴文波特在他的新書《思考型工作者》中指出。自從四十年前管理界泰斗杜拉克提出「知識工作者」的概念後,戴文波特是第一位橫跨學界和實務界、孜孜不倦地研究到底何為知識工作者,如何衡量知識工作者績效的人。他試圖用量化的方法衡量知識工作者的效能,並發展出組織評估、管理、進而改善管理知識工作者的方法。
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