面對低成本的競爭對手，企業只有三種選擇：攻擊、忐忑不安地與對手共處，或是乾脆自己也轉型靠低成本來競爭。 這三種做法都不容易，不過，你可以運用正確的架構，來研究哪種策略最可能奏效。
領導人在講策略時，傳達的語言太過抽象，員工根本無法理解，更遑論施行。 不如把政策「翻譯」成老嫗與孩童都能解的口語，效果可能會更好。
《財星》（Fortune ）五百大企業的董事會成員只有約15％是女性，這個數字明顯偏低。但除了男女平等之外，有沒有其他理由必須要求企業增加董事會裡的女性成員？當然有。為了研究董事會增加女性成員的效應，我們訪問了五十位女性董事、12位執行長（其中九位是男性），和七位《財星》一千大企業的董事會秘書（其中一位是男性）。我們與衛斯理女性研究中心（Wellesley Centers for Women）的桑如．艾科特（Sumru Erkut）合作進行這項研究，結果發現，有一位、兩位或三位以上女性董事的董事會，彼此之間的差異極大。
電玩遊戲成為一種潛力雄厚的行銷通路已不是祕密。下面兩種消費趨勢讓許多行銷人員開始考慮在電玩遊戲中做「產品置入」（product placement）。這兩種消費趨勢是，消費者用 TiVo錄影機來略過電視廣告，以及花更多時間在立體的虛擬世界中。
賴瑞．溫吉特自稱是「個人發展領域的美國鬥牛犬」，他要企業人士停止抱怨，負起責任。《財星》五百大企業中有好幾百家曾邀溫吉特對經理人和員工咆哮，希望他侵略性的方法和直率的訊息能激發員工表現，包括IBM、默克（Merck）、AT&T和麥當勞，都曾這麼做。溫吉特不僅談他即將出版的書《所以這才叫工作！》 （It's Called Work for a Reason! ），也談為何經理人常用的激勵方法只是浪費時間。以下是訪談內容：
十多年來，企業一直嘗試計算知識管理的投資報酬率。早期的做法主要是計算整個組織擁有知識的總價值，這種做法不但沒有說服力，而且偏離了重點。它忽略了有多少知識真正用於造福組織，也沒有說明，努力蒐集與分享知識是否能讓員工運用更多知識來創造利潤。知識管理活動的衡量指標都會有一個限制。例如，下載文件的數目無法說明，取得那些文件對組織績效的貢獻是否超過提供文件的成本。
美國無技術基層勞動人力的最大來源就是長期失業者，以及收入不到美國聯邦貧民所得水準200％的「貧工」，總數達3,500萬人。高員工流動率造成沈重的財務與營運成本，因此企業原本不太願意利用和管理這一群高風險的勞工人力，但往往因為需人孔急而不得不加以利用，這種情況在零售、醫療照護、製造和休閒等產業尤其顯著。企業在法律和政治上都面臨強大的壓力，必須雇用美國勞工，以取代在美國的750萬名非法移民勞工，因此企業更必須好好利用這一群基層勞動人力。
義大利北部一群走在時代尖端的製造商，用獨特的方式詮釋燈具和水壺等日常家居用品。 隨著消費者從大惑不解到欣然接受，產品愈來愈暢銷，並帶動公司業績的高成長。 但最特別的是，創新背後的主角，不是藝術家，而是企業家。
台灣如果要發展本土的「倫巴底設計聚落」，產業界領導人的思惟必須要有更開創、更前瞻的視野，否則，很可能就會困在身邊的柴米油鹽之中，無法前進。
「企業社會責任」乍聽似乎與公司成長無關，甚至是衝突的。其實不然，公司可將社會責任融合在策略中，讓公司和社會彼此相依，而非互相摩擦，如此創造出來的成果將讓雙方互蒙其利，這是目前一般企業社會責任計畫望塵莫及的。
有些產業培養了一種專業人士，他們認為終生奉獻給工作是一種榮耀。 而且，這些「極限工作者」更認為，用長工時來賺取高所得是極為划算的事。這種現象方興未艾，但能維持多久呢？
在變化快速、高度不確定的企業環境中，「信任」成了因應變局的重要議題。 因此，經理人必須瞭解信任，進而管理信任。在本文中，作者提出一個新模型，說明人們在選擇信任別人之前，心中的考量和盤算。
企業若從競爭對手挖走整個團隊，就不必併購整家公司，省下不少麻煩，還能迅速獲得新技能。 但這雖然是高報酬的做法，卻也充滿高風險。 一旦處理不當，金錢損失事小，恐怕連原有人才都會流失....
在戰時還想做生意，將員工生死置之度外，似乎是不負責任的行為。 其實，就算烽火連天，企業也不會只剩下「停擺」這個選項；相反地，戰火下堅持營運的決心，更能真正考驗企業領導人的魄力。
你會不會花新台幣五千元買一個水壺？ 圓錐形，大大的底座，光潔流線的不鏽鋼壺身，PA塑膠的把手，還有一隻展翅端立在壺嘴的PA小鳥，水一開，牠就唱起歌來。 很可愛。但是如果你認為，再怎麼可愛，它不過就是個燒開水用的水壺，那麼你可能不會為了它掏出五張千元大鈔。
他擔任執行長四年來，讓公司業績節節高升，是不可多得的經營人才。但他有個要不得的毛病，就是口無遮攔，不僅影響同事士氣，也令客戶不滿，甚至拉低公司股價。 眼看再多的豐功偉業，也快要保不住他的位子了.....
「當前管理界所面臨的最大挑戰，是必須像19世紀末泰勒提出以科學的方法管理勞工一般，提出管理知識工作者的方法。」在知識工作者將成為經濟主力的時刻，戴文波特在他的新書《思考型工作者》中指出。自從四十年前管理界泰斗杜拉克提出「知識工作者」的概念後，戴文波特是第一位橫跨學界和實務界、孜孜不倦地研究到底何為知識工作者，如何衡量知識工作者績效的人。他試圖用量化的方法衡量知識工作者的效能，並發展出組織評估、管理、進而改善管理知識工作者的方法。
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