「併購」往往有許多策略與經營布局上的考量，但真正達到目的或因而獲益的比率不太高。本文將告訴企業，為什麼就是該花費這麼高的價錢，去進行一樁失敗率這麼高的交易？此外，還要釐清成功執行收購的一些關鍵新規則。
企業在儲存現金，股票市值在下跌，而私募基金投資人正坐擁大筆資金，不出手投資。目前的經濟情勢，正是適合展開企業併購的新時代。
2008年7月，陶氏化學公司決定以高價收購羅門哈斯，這筆交易並無條件，但後來股市崩盤了..。以下就是羅門哈斯的前執行長古普塔，暢談他如何促成這筆交易順利完成。
從一些西班牙公司的意外走紅全球，證明傳統合作的價值。因此，即使是缺乏強大技術和品牌的公司，也不要妄自菲薄，認為自己不夠條件跨足海外市場。其實，只要善用自己的能力，拓展海外事業，任何企業都是有機會的。
許多公司在執行新策略時，總是敗在相同的做法上。這不是執行力出了問題，而是無法靈活地以多元途徑取得資源。因此，本文設計了新的架構，讓公司不再重蹈墨守成規的覆轍，而能以策略性思考找出正確的道路。
向印度的最佳企業借鏡，看它們如何藉人力投資提升績效。這些成功的印度企業領導人，都以獨到的方式，與國家、文化和員工緊密結合，進而創造卓越的績效。而且，這種做法非常普遍，甚至構成新領導模式的核心，值得效法。
上銀科技創立之初，先天體質和資源都不足，創辦人雖然有整頓企業的經驗，卻是技術門外漢。但上銀經過二十年的耕耘，在強調技術和品質的機械零件業裡，成為具有世界一流技術水準的公司，目前是全球第三大滾珠螺桿廠，產品不僅應用在機械、半導體、液晶顯示器等產業，更升級應用到醫療電子、太陽能等領域。2009年前三季集團合併營收新台幣32.98億元。
以往，已開發國家的多國籍公司併購後，靠著強勢的經濟力，以整合為名，讓整個跨國集團呈現一致的文化。現在，新興市場的多國籍公司，採取和教科書相反的併購策略，它們讓被併者保持固有的文化認同感和營運自主權。
