買與賣背後的決斷

印度塔塔集團（Tata），於2008年向美國福特（Ford）收購捷豹（Jaguar）與路虎（Land Rover）的交易，是兩家公司發展歷史上的重要轉折點，背後的策略考慮與存亡決斷，值得借鏡。

從棉紡到汽車的印度雄心

1868年，29歲的賈姆謝特吉．塔塔（Jamsetji Tata）打破家族世代擔任祭司的傳統，以2.1萬盧比創立貿易公司。他收購一家破產榨油場改造成棉紡場，兩年後高價售出，賺得第一桶金。5年後再設立棉紡廠起家，30年後興建泰姬陵酒店——印度第一家通電的現代酒店，奠定塔塔家族的創業基礎。

1904年賈姆謝特吉去世，二代長子多拉布吉（Dorabji）接任董事長。3年後創立塔塔鋼鐵（1907），隨後營運西印度首個水力發電廠（1910），支持印度科學學院（1911），並涉足水泥、壽險、糖業及盥洗用品（1917）。雖一度瀕臨破產，但最終挺過危機，被譽為「印度工業之父」。由於他與弟弟皆無子嗣，家族信託將下一棒交給堂兄之子JRD．塔塔。這位印法混血的第三代，是印度首位持照飛行員，1932年創辦塔塔航空，並將業務拓展至化學品、汽車、茶葉等新領域。在他長達60年的領導下，塔塔躍升為「印度工業巨頭」，而他本人也成為商業史上最受尊敬的企業家之一。

JRD無子嗣，信託由多拉布吉收養的納瓦爾（Naval）繼承，其長子拉坦（Ratan）在集團基層歷練30年後，於1991年接班。身為第五代掌門人，拉坦．塔塔展現雄心，推動全球化與現代化：收購歐洲鋼鐵巨頭康魯斯（Corus），重壓汽車產業，先併購韓國大宇汽車部門，再於2008年推出面向低收入者的「人民汽車」Nano。塔塔一路從紡織、鋼鐵到能源、化工、航空與汽車的多角化發展，讓併購國際汽車業成為躍升國際舞台的重要一步。

美國英雄的改革路

亨利．福特（Henry Ford）於1903年創立福特汽車，立志打造簡單可靠的大眾車。他的「T型車」一炮而紅，不僅引領美國，更成為各國汽車的標竿。二戰期間，福特化身「民主兵工廠」，大量生產吉普車與轟炸機，成為美國精神象徵。

面對日本車的崛起，福特在1980年虧損15億。家族雖藉基金會牢握40％股權，但經理人策略失焦，令公司屢陷困境。1999年，第四代比爾．福特（Bill Ford）41歲時擊敗堂兄成為董事長，誓言擦亮家族招牌。無奈執行長賈克．納瑟（Jacques Nasser）將核心從轎車市場轉為專注卡車與休旅車，大舉併購網路公司，收購路虎、Volvo，加上原有的Aston Martin與捷豹，組成PAG歐洲高端品牌部門。

2000年的翻車事件迫使福特召回逾1,300萬輛車，損失21億美元，營收重挫，911恐攻更帶來54.5億美元虧損。家族股東聯手政變，開除賈克，比爾親自兼任執行長。2006年油價飆升，市場需求驟降，虧損高達創紀錄的127億美元。比爾終於決定求助外人，邀請波音轉型成功的艾倫．穆拉利（Alan Mulally）出任執行長，展開對百年福特的大刀闊斧改革。

福特為降低成本，將捷豹與路虎合併營運（簡稱JLR）。雖然路虎在品牌排名中長期墊底，2007年仍貢獻約15億美元獲利；捷豹卻始終是無底洞，累計投入超過百億美元，2006年單年虧損高達7.15億美元。兩者同為福特PAG部門要角，經營成效差異懸殊，卻無法切割。

勝敗翻轉的雙贏交易

捷豹與路虎同為全球知名的高級汽車與休旅車品牌，福特曾分別以25億美元收購捷豹、以27億美元收購路虎。2007年6月11日，福特宣布將出售JLR。消息一出，買家蜂擁而至：俄國寡頭、七家私募基金，以及兩家意圖登上國際舞台的印度車企業。最終，塔塔憑藉最高出價、明確的發展藍圖、集團龐大資源，以及同為家族企業的默契，於2008年3月以23億美元奪下JLR。諷刺的是，捷豹與路虎兩品牌的合計售價，竟比福特的單一收購價還低。

拉坦．塔塔親自操刀前4年的整合，2012年底依接班計畫交棒專業經理人。與此同時，曾被定位為「世界上最便宜的汽車」的Nano（約2,000美元），卻在2018年黯然停產。相對地，JLR在收購後7年間營收與銷量翻了3倍。高峰時期，2015年塔塔汽車營收423億美元，JLR貢獻八成營收。成為印度企業走向全球的經典案例。如今，塔塔集團旗下29家上市公司，總市值高達4,360億美元。塔塔汽車市值280億美元，其中三分之二營收來自JLR。

福特則從出售JLR起，成功瘦身，挺過2008年金融風暴，成為唯一無需政府紓困的美國車廠。專注「One Ford」策略後，從2008年虧損147.7億美元，到如今淨利58.8億美元，市值更從54.7億竄升至455億美元。

學習點

這個案例中的兩個家族企業，在邁入百年之際不約而同面臨轉折，卻做出截然不同的選擇：一個選擇多元成長，另一個則回歸核心。兩樁交易，看似單純，其實各有盤算，背後攸關生死。

塔塔收購兩個高端品牌後，立刻躋身國際舞台。不僅補上原有客貨車體系的缺口，更像吞下一顆業績大補丸，瞬間放大汽車事業規模。生產成本的優勢，也許能對沖歐洲高成本的劣勢，加上對英國文化的熟悉，整併似乎不難。售價不算昂貴，可接受，但捷豹的虧損無底洞仍是未知。對手競爭者虎視眈眈，買不到可惜，買下又未必穩贏。

福特出售JLR，則是處分非核心品牌的開端（後來也賣掉Volvo與Aston Martin）。這筆交易，讓全球團隊得以擺脫歐洲衰退市場，專心擦亮「福特」這塊核心招牌。買家不少，但落在印度買家手上，既獲得英國政府首肯，背後集團實力雄厚，經營團隊也支持，算是妥當的歸宿。價格雖未如願，但在金融風暴前套現，無疑是最佳解。

一般而言，待售的公司多半走在下坡路；當出價比原來買價低，如何忍痛割愛？好公司從來不便宜，總有人搶；若售價高過自家股價，又該如何果斷出手？是金雞母還是爛芭樂，是無底洞或明日之星，都需要智慧決斷。

台灣企業如今正處於轉型的十字路口，在面子文化與家族人多嘴雜下，常不敢大手筆投資，也捨不得果斷割捨。問題不在機會，而在「決斷」。世上沒有穩贏的交易，但沒有決斷，就一定沒有交易。

掌門人能否智慧決斷，才是真正決定企業能否轉型的關鍵。