曾經是台灣最大、全球第三的零負債製鎖績優公司，東隆五金工業股份有限公司(以下簡稱東隆五金)，於1994年股票上市，1998年9月卻爆發88億元鉅額掏空案，下市轉列為店頭市場管理股票。2006年3月23日東隆五金公司股票以每股41元重返資本市場，創下台灣股市有史以來，重整成功又順利申請上櫃的首宗案例。
跟自然擴張的有機成長比起來，收購別家企業，的確是企業成長的捷徑。 只不過，失敗率很高，甚至會拖累公司原有的身價。其實， 收購要成功，是有章法的，在六年內收購了七十多家公司的必能寶， 就因此得出五項成功的門道。
因為據傳產品裡某種「新改良」的 成分出了問題，紐特力公司回收暢銷的運動營養補給品。沒想到，後來證明是誤會一場。這起烏龍事件， 讓執行長開始思索：「為什麼公司的決策總是導致不良後果，令我們困擾不已？」
一般認為，企業在完成併購後，當務之急是以削減成本來提升獲利，但這是錯誤的觀念。企業領導階層應該致力於強化銷售與行銷，確保有利潤的營收持續成長。原因在於營收成長是盈餘成長的先決條件；而且長期來看，也是提升整體股東報酬（shareholder return）最可靠的動力來源。
在併購業界，論資歷和層級，很少人比得上拉札德集團執行長布魯斯．華瑟史坦。
他從事併購工作三十年，促成數以千計的交易案。
這樣的成功，除了聰明才智外，還有什麼？專訪中，他說明如何從人才、企業和產業發掘價值。
「收購再轉售」的投資報酬率，為什麼遠高於上市公司的「收購持有」？ 原因就在於：速度！私募股權公司會在收購後，快速改善績效，再轉手賣出。 這樣精準的效率，融合企業經營與投資組合管理的策略，成了私募股權公司的成功關鍵。
所有企業都希望能經營得長長久久，而且不斷成長，永遠不會遇到瓶頸。
但大多數透過開發新產品及收購來追求成長的企業，他們的表現卻與市場的期望落差非常大。
一個頂尖的經理人，會執行何種策略，填平這段成長的落差？
進行收購時，多數公司只想著讓組織增添新血，卻忽略可能會造成人才大失血。 其實，大多數合併案的成敗關鍵在於人才，而不是財務。因此，在完成併購工作前， 除了審查財務、業務、營運外，更要診斷可能爆發的人事問題。
