合資企業印度式領導

向印度的最佳企業借鏡,看它們如何藉人力投資提升績效。這些成功的印度企業領導人,都以獨到的方式,與國家、文化和員工緊密結合,進而創造卓越的績效。而且,這種做法非常普遍,甚至構成新領導模式的核心,值得效法。
文尼.納雅(Vineet Nayar),印度資訊科技服務業巨擘HCL公司的執行長,總是喜歡打破常規。有人問他,五年後希望留下什麼,他毫不猶豫地回答:「我摧毀了執行長這個職位。」在他的帶領下,HCL出現了一句令人振奮、但可能讓許多經理人頭皮發麻的標語:「員工第一,顧客第二。」他還請員工評量上司,以及上司的上司的表現,然後在公司內部網路上昭告自己的評量結果,並催促其他人跟進。

納雅想做什麼?他說,他努力讓公司有足夠的「透明度」和「授權」,以便「讓該做決策的人做決策」,也就是說,是由接觸客戶的員工做決策。他說,理想的情況是,「組織是上下顛倒的,高層對基層負責,因此,執行長的職務就變得不重要了。」

或許,一般人會將納雅這番話視為空談,不值得討論,但他的公司擁有55,000名員工,市值高達240億美元,成長速度甚至超越印度火熱的經濟。我們針對印度高階經理人做了一年研究後發現,他的所作所為是對的,而且領導手法和印度那些規模最大、成長最快速的企業行為模式極為相似。

好員工,才是績效來源

為了明白印度企業領導人如何推動組織,以獲得卓越的績效,我們的研究團隊,訪談了98家印度最大企業的高階經理人(見邊欄:「我們