今日企業所面臨最具挑戰性的決策之一，便是是否向多角化進軍：它所可能帶來的報酬與風險，可說是都相當巨大。當然其中不乏成功的例子（想想看奇異、迪士尼、3M公司）但也有沒沒無聞，以及花費了大筆鈔票卻仍難逃失敗命運的個案，例如像是桂格燕麥片以史奈普飲料介入（並退出）果汁市場；以及RCA 電器涉足電腦、地毯與租車業的例子。
我們所常聽到有關於成功的企業收購之金玉良言，可說是十分簡短：儘量使收購案的規模較小，並且使它們較具綜效性。然而，若企業只憑此一面之辭，可能必須承擔完全錯失具有價值的策略性機會之風險。我們歷時年餘的研究計畫顯示，企業可追求非綜效性的策略而獲利。事實上，我們的研究也發現，有一群產業各異的公司──包括電熱公司（Thermo Electron）、莎拉李食品公司（Sara Lee）、克杜瑞公司（Clayton Dubilier & Rice）等，均已藉由從事非綜效性的收購，而獲致戲劇性的成長，並且維持每年18% 至35% 的 報酬率。
企業若從競爭對手挖走整個團隊，就不必併購整家公司，省下不少麻煩，還能迅速獲得新技能。
但這雖然是高報酬的做法，卻也充滿高風險。
一旦處理不當，金錢損失事小，恐怕連原有人才都會流失....
生物科技的美夢未能實現，是因為產業結構主要是仿效矽谷模式來運作，而這樣複製是有缺陷的。
必須重新設計生技業的結構，才有創造利潤的可能。
每家公司都宣稱他們致力於創造股東價值，卻很少有打造股東最大價值的實際作為。公司究竟該怎麼做，才能成為頂尖的價值創造者呢？
想要擴展公司的產品、地理範圍或顧客接觸面的資深主管，逐漸把聯盟當做策略工具的一個選項。在過去五 年，美國國內聯盟和跨國聯盟的數目，每年都增加25%以上。但「聯盟」這個名詞可能會產生誤導；在許多個案裡，聯盟代表所有權在最後會轉移。聯盟的平均壽命大約只有七年，而且將近80%的合資事業最後都是以合作夥伴之一賣出所有權收場。
