急著揀便宜收購別家公司嗎？別急！雖然在景氣緩慢復甦的今天，併購似乎是明智的做法。但其實，一樁成功的企業合併案，不只是財務上划不划算，想在合併後產生加乘的綜效，更要懂得整合人才，那比計算數字更重要，也更難。
元大金控的成立，始於2004年7月26日一場元大京華證券公司(簡稱元京證)內部會議，議題是：元大應強化海外證券布局(即購併韓國券商LG證券投資公司)，或是跨入國內金控領域的競爭行列(即取得復華金控經營權)？當時，韓國LG證券的標售案已進入遞標單的倒數計時，而國內數家業者也展現購併復華金控的意圖。於是，元京證高階主管進行討論，基於過去元大「一次只能抓一隻兔子」的思維，且資源有限的情況下，元大究竟要購併何者呢？經過激烈的討論，最終的決議是購併復華金控，其結果是2007年4月2日國內最大券商元京證下市，正式併入復華金控公司(簡稱復華金控)，復華金控於同年9月更名為「元大金控公司」(簡稱元大金控)。元大金控成立後，由雙方主管組成之高階管理團隊面臨另一挑戰：如何整合雙方的業務和資源以產生綜效呢？
金融風暴期間，全球產業結構重整的行動不如之前熱絡，但這些行動仍導致跨國收購案激增，有些國家出售企業的金額遠高於收購金額；尤其是美國、英國和加拿大。雖然個別出售案也許對出售國有利，但所有權淨流失的現象令人憂心。
金融海嘯讓許多歐美企業受創嚴重，為有意擴大全球化布局的台灣企業提供不少併購機會，但跨國併購過程複雜，失敗機率向來很高，台灣企業跨國進行較大規模併購時，更少有成功例子。 不過，全球電源供應器龍頭大廠台達電子，在2003年利用網路泡沫化之後的產業低潮，進行台達第一樁跨國大型併購案，則是少數的成功案例。
不同於已開發國家，新興市場企業進行跨國併購時， 是想取得原本沒有的能力，像是運用科技和品牌資產， 以及運用新商業模式和創新技巧等。它們手握大筆現金， 追求併購行動的價值，讓自己朝國際一流企業的目標大步邁進。
收購活動原本是很商業的活動，卻與政治息息相關。其實，真正影響收購績效的，是企業的效率不足，未能有系統地考量地方因素，做全盤性的收購評估，以致成效不彰。
喬山健康科技公司（以下簡稱喬山）是一個表現優異的公司，共有Johnson、Horizon、Visoin、Matrix等四個自有品牌，2005年全球第五大運動健身器材廠商。個案顯示，喬山公司透過購併國外公司而自創品牌，但充分授權由被併公司經理人員營運，這個決策和許多台灣自有品牌公司國際化的歷程有所不同，為何這個作法達到目的？運動器材產業可以分為家用與商用兩個市場區隔，喬山公司在家用市場初步成功後，為了追求成長，跨入商用市場，但結果似乎不如預期！喬山公司選擇進入商用市場這個目標市場最為成長策略合適嗎？喬山公司希望在2008年成為全世界市佔率第一名的公司，喬山是否有機會達成目標？又該如何達成目標呢？
曾經是台灣最大、全球第三的零負債製鎖績優公司，東隆五金工業股份有限公司(以下簡稱東隆五金)，於1994年股票上市，1998年9月卻爆發88億元鉅額掏空案，下市轉列為店頭市場管理股票。2006年3月23日東隆五金公司股票以每股41元重返資本市場，創下台灣股市有史以來，重整成功又順利申請上櫃的首宗案例。
