組織管理

公司裡的成員如果未能互相尊重，不僅會傷了和氣，更會因為影響士氣而傷了獲利。因此，公司的領導人必須有所作為，除了自己嚴守禮節，更要有效管理組織的言行，才能降低公司的無禮行為，留住顧客、員工，以及生產力。

對大部分沒有長遠眼光，只顧著達成短期目標，以便拉抬自己薪酬的企業領導人來說，這個出爐的調查，正是當頭棒喝。因此，究竟有哪些世界級的執行長，長期以來確實打造了穩固的成果呢？2013年版的「執行長計分卡」（CEO Scorecard）提供這項訊息，找出真正有成效的企業領導人。

解決美國醫療問題絕不容易，但一些揮之不去的迷思，使得這個問題比該有的情況更困難。第一個迷思，是醫療體系搖搖欲墜，其實，這個體系愈來愈成功，只不過是以昂貴的方式進行：由於昂貴的治療，人們活得更久。

沒有「對的組織」，再強的策略與執行力，也會事倍功半。本文提出組織設計的「ABC」規則，也就是策略校準、平衡制約、共榮創新，來幫助導引企業建構組織，培育企業整合、延伸與創新既有資源的動態能力，實現價值創造。

高績效企業有個共同特質，就是不會因目前的商業模式成功，就停下自我改造的腳步，所以能不斷成長。此外，它們會注意財務和管理之外，三條隱藏的S曲線：追蹤所屬產業內的競爭基礎、翻新既有能力、培養隨時能派上用場的人才。

為了尋求競爭優勢，廠商往往持續在市場上採取攻防行動，故了解競爭者之間的競爭對抗行為，是策略管理領域中十分重要的課題之一。便利商店產業在台灣發展近30年，市場的演化也逐漸從一開始的導入期、成長期進而邁入成熟期的階段。目前全台便利商店總數超過一萬家，在台灣每4平方公里就有1間超商，密度更是世界之最。由於市場漸趨飽和，超商依靠展店已經無法帶來利潤，在此時期，每家連鎖超商皆苦思著如何推出創新，具附加價值的贈品，以及多元具影響力的行銷活動，吸引消費者青睞，因此「行銷戰」已逐漸成為便利商店產業競爭的主要模式。本系列個案分別藉由2005年統一超商推出Hello Kitty磁鐵事件，以及2007年發生的現煮咖啡大戰為背景，透過各便利商店間你來我往地競爭互動過程，探討全家便利商店應該如何採取行動來影響競爭者及其績效表現。

被稱為「大師中的大師」的管理學開創者彼得．杜拉克（Peter F. Drucker），其思想跨越了管理領域，影響深遠。杜拉克從人類福祉的角度出發，揭示了社會發展的趨勢與變遷，並強調多元主義與全球化的挑戰。本篇作者為元智大學講座教授許士軍，將探討杜拉克的核心理念，及其在現代管理中的價值。

創業是很多年輕人的夢想。廖育斌，現任的董事長兼總經理，回想起當年他和四位同事，離開舊東家，五位平均年齡才三十歲的年輕人，集資八百萬，靠著團隊合作的力量，創立華凌光電股份有限公司（以下簡稱華凌），一點一滴的實現他們的創業大夢。 華凌自1998年成立以來，創業團隊以其在光電產業的經驗與技術，投入液晶顯示器模組（LCD Module，以下簡稱液晶模組）的產品開發。由於液晶模組的應用層面很廣，華凌創業之初，即鎖定中、小尺寸液晶模組的應用，以便和大尺寸電腦螢幕、液晶電視的面板進行區隔。其產品線從安全監控系統、洗衣機、對講機到風力發電機、飛機上操作介面等，各種中小尺寸的液晶模組相當齊全，不論是家用的消費性電子，或是工業用的機台，都可以看到華凌的產品。 華凌的業績，在創業團隊努力下，業務量蒸蒸日上，廖董事長更是一肩扛起公司的管理與策略規劃，他常思考著未來的經營策略為何？現有經營團隊能否滿足需求？如何解決問題、滿足客戶？甚至進一步建立進入門檻，以增加華凌的競爭優勢。