沒有「對的組織」，再強的策略與執行力，也會事倍功半。本文提出組織設計的「ABC」規則，也就是策略校準、平衡制約、共榮創新，來幫助導引企業建構組織，培育企業整合、延伸與創新既有資源的動態能力，實現價值創造。
EMBA課堂上經常會出現如下問題的討論：「策略重要、還是執行力重要？」儘管這答案見仁見智，但我通常都會以1與0來比喻策略與執行力的關係：好的策略是1，但沒有執行力是創造不出1後面的0；反之，沒有好的策略導引的執行力，形同一堆0卻少了前頭一個1的結局。
邏輯上，策略的目的在扭轉劣勢與開創未來，「好的策略」通常需要伴隨組織的改變，不管是循序漸進或一步到位的調整；但若沒有「對的組織」，再強的執行能力也會事倍功半。因此，如果無法掌握正確的組織邏輯，又沒有能力領導組織的改變，決策者施展策略的空間，肯定會受到重大的限制。
組織，有外顯與內隱的層面。外顯的層面通常呈現在正式的組織架構中，包括組織層級、管理幅度、分工協調結構等；內隱的部分則指組織文化、決策風格、非正式組織運作、組織內的潛規則等。內隱與外顯的交錯，使得組織的設計與運作，常常被視為是藝術、而非科學，甚至充滿政治考量。儘管如此，組織的設計仍有管理上的「硬道理」可以依循。這些規畫邏輯，我簡稱為組織設計的ABC，雖然很基本，但卻是許多組織領導人沒能充分顧及的。
A：策略校準
首先，組織是實踐策略的工具，因此，組織設計必須與策略內涵充分「校準」（Alignment）。如同車子若換新的輪胎，一定得做四輪校準後才能上路一般，企業若有策略調整，組織一定要跟著校準，才有機會產生預期的策略效果。
校準可以從組織的兩個主要構面去思考，一為垂直構面，它關係到組織內權力由上而下的配置，另一項則為水平構面，它牽涉到不同類型價值活動的分工與協調。例如，策略上若走向提供解決方案（solution），組織上需要考慮整併現有過度分散的產品線或事業單位，或是增加跨事業單位的協調流程，甚至需要改成產業別或應用領域別的分工。又如，企業若欲建立區域化策略（regional strategy），區域與總部間的角色定位與職責分工，必須與策略重新校準，否則區域組織將難發揮資源整合的功能。當然，組織校準是可以分段調整的，但愈早到位、策略的內部一致性（internal consistency）將愈高。
B：平衡制約
其次，組織在垂直與水平構面的校準，通常涉及管理上的取捨，此外，組織的運作是多維概念、而非如組織圖般的二維結構，因此，設計上必須掌握住必要的平衡制約（Balance）。從垂直面來看，決策權力集中於上層，雖可收事權統一、決策一致性的好處，但除非高階主管事必躬親，否則層層上報的結果，犧牲了組織對市場競爭的反應速度。相反地，決策權力較為下放的組織，雖可收快速反應、人員激勵與訓練的效果，但組織失控的機會也可能跟著提高。因此，組織常會有「一抓就死、一放就亂」的兩難。
水平面的設計也有類似的兩難取捨。雖然，組織可以依據策略需要，建立客戶別、產品別或市場別的事業單位，以收專業分工的效益，但共用資源（如研發、製造或後勤）的協調，極容易產生優先順序的衝突與管理的困難。相反地，若讓事業單位各自「麻雀雖小、五臟俱全」般地重複投入資源，則不僅營運成本提高，組織更可能失去整合綜效與學習的效益。
因此，組織設計不僅需要平衡不同活動的決策集中度，更需要在取得專業分工效益的前提下，兼得重要資源整合的綜效，從而提升組織整體的競爭優勢。例如，像寶僑之類的跨國企業在全球行銷活動上，常兼採區域布局與全球整合的架構，一方面提高對各國市場的在地回應效果，另一方面則透過全球產品指揮鏈驅動跨國知識經驗的移轉，以創造新的成長動能。換句話說，組織並非為了平衡而平衡，而是透過多元協調控制流程產生「兼容並蓄」的管理效益。正因為多元
平衡需要額外的管理能量，組織的平衡設計必須以策略（校準）為前提，也就是以支持競爭優勢的產生為基礎，若整合所需的管理成本過高，那便需要選擇較低成本的協調控制工具，或甚至修改現有的分工模式，找到淨效益較高的組織運作模式。
C：共榮創新
第三個組織設計議題，牽涉到組織內的共榮創新（Cocreation）能量。不同於個體戶，組織是具有共同目標的團隊，它一方面需要各部門合力完成組織目標，另一方面又希望各部門具有明確的負責範圍（area of accountability），好讓組織進行有效的績效管理。然而，團隊合作的過程中，本來就存在不同程度的績效不可分割性（performance inseparability），分工鏈上的各個部門，原本就很難有可以完全切割的個別績效，尤其是兩個專業部門間若存在互惠依賴（reciprocal interdependence）的關係時，組織通常需要透過績效衡量的設計，提高部門間合作共榮的誘因，同時，降低各行其是的本位主義行為。
另一方面，組織成長有賴各事業單位的持續創新，但相較於自負盈虧的獨立企業，成型組織內的事業單位的創新或興業精神（entrepreneurship）通常較薄弱，尤其愈是成功的事業單位，愈容易持盈保泰，怯於冒險創新。組織若採高額誘因，驅策事業單位的成長當責心，那跨部門合作的共榮行為，又可能會變得困難。如何在策略校準與平衡制約的組織結構下，同時激發共榮合作與創新成長的能量，便成為組織設計的挑戰。
組織經濟理論告訴我們，組織（hierarchy）與市場（market）是兩種迥異的價值活動運作機制，所使用的協調機制與激勵誘因有本質上的不同。組織不僅使用標準化協調控制流程，也運用理念、原則、共識、互信等社會化機制，或組織文化，來進行演化調適，合作共榮本質應大於自利競爭。反觀市場，則是藉由價格機能與自利心來達成供需行為與資源配置，個體的積極性與責任心遠比合作行為來得強烈。
為了解決上述的難題，組織可以思考在共同目標下，適量導入市場競爭機制，來優化重要資源的配置。例如，企業的技術研發資源可以多源配置（總部、事業單位、功能單位，甚至是區域），然後定期透過內部篩選機制，聚焦於最有機會產生結果的專案；組織績效評估，應該以產業競爭水平作為標竿來評比；甚至，可以考慮將部分價值活動放到組織外，以市場機制運行。邏輯上，愈是沒有不可分割性、專屬性的資產，愈是需要強烈興業精神才能驅策成長的單位，獨立於組織外運作愈有利。
建構組織的能力
正如古德（Michael Goold）與坎貝爾（Andrew Campbell）在本期的〈設計完美組織〉一文中所指出，組織設計的複雜程度與挑戰常超過經營者的認知，尤其是面對多事業組織的設計與運作時，企業總部（corporate）需要建構有利於各事業單位發展的組織條件，從而提高多事業體企業的整體競爭力。對大多數以分權的事業單位為經營架構的國內企業而言，企業總部的角色多定位為行政服務與財務控制，對於導引策略發展、創造組織綜效、驅動創新成長等關鍵任務，常因事業單位過於本位而成效不彰，以致企業總部價值的發展受限，企業也失去從「對的組織」中產生經濟效益的機會，實在可惜。
事實上，不論本文討論的三項核心規畫邏輯，或是〈設計完美組織〉提到的九項組織設計測試，都期望能導引企業建構組織能力（organizational capability），而不只是組織結構。在動態變化的環境下，企業整合、延伸與創新既有資源的動態能力（dynamic capability），正是支持企業產生競爭優勢、實現價值創造的王道。
邏輯上，策略的目的在扭轉劣勢與開創未來，「好的策略」通常需要伴隨組織的改變，不管是循序漸進或一步到位的調整；但若沒有「對的組織」，再強的執行能力也會事倍功半。因此，如果無法掌握正確的組織邏輯，又沒有能力領導組織的改變，決策者施展策略的空間，肯定會受到重大的限制。
組織，有外顯與內隱的層面。外顯的層面通常呈現在正式的組織架構中，包括組織層級、管理幅度、分工協調結構等；內隱的部分則指組織文化、決策風格、非正式組織運作、組織內的潛規則等。內隱與外顯的交錯，使得組織的設計與運作，常常被視為是藝術、而非科學，甚至充滿政治考量。儘管如此，組織的設計仍有管理上的「硬道理」可以依循。這些規畫邏輯，我簡稱為組織設計的ABC，雖然很基本，但卻是許多組織領導人沒能充分顧及的。
A：策略校準
首先，組織是實踐策略的工具，因此，組織設計必須與策略內涵充分「校準」（Alignment）。如同車子若換新的輪胎，一定得做四輪校準後才能上路一般，企業若有策略調整，組織一定要跟著校準，才有機會產生預期的策略效果。
校準可以從組織的兩個主要構面去思考，一為垂直構面，它關係到組織內權力由上而下的配置，另一項則為水平構面，它牽涉到不同類型價值活動的分工與協調。例如，策略上若走向提供解決方案（solution），組織上需要考慮整併現有過度分散的產品線或事業單位，或是增加跨事業單位的協調流程，甚至需要改成產業別或應用領域別的分工。又如，企業若欲建立區域化策略（regional strategy），區域與總部間的角色定位與職責分工，必須與策略重新校準，否則區域組織將難發揮資源整合的功能。當然，組織校準是可以分段調整的，但愈早到位、策略的內部一致性（internal consistency）將愈高。
B：平衡制約
其次，組織在垂直與水平構面的校準，通常涉及管理上的取捨，此外，組織的運作是多維概念、而非如組織圖般的二維結構，因此，設計上必須掌握住必要的平衡制約（Balance）。從垂直面來看，決策權力集中於上層，雖可收事權統一、決策一致性的好處，但除非高階主管事必躬親，否則層層上報的結果，犧牲了組織對市場競爭的反應速度。相反地，決策權力較為下放的組織，雖可收快速反應、人員激勵與訓練的效果，但組織失控的機會也可能跟著提高。因此，組織常會有「一抓就死、一放就亂」的兩難。
水平面的設計也有類似的兩難取捨。雖然，組織可以依據策略需要，建立客戶別、產品別或市場別的事業單位，以收專業分工的效益，但共用資源（如研發、製造或後勤）的協調，極容易產生優先順序的衝突與管理的困難。相反地，若讓事業單位各自「麻雀雖小、五臟俱全」般地重複投入資源，則不僅營運成本提高，組織更可能失去整合綜效與學習的效益。
因此，組織設計不僅需要平衡不同活動的決策集中度，更需要在取得專業分工效益的前提下，兼得重要資源整合的綜效，從而提升組織整體的競爭優勢。例如，像寶僑之類的跨國企業在全球行銷活動上，常兼採區域布局與全球整合的架構，一方面提高對各國市場的在地回應效果，另一方面則透過全球產品指揮鏈驅動跨國知識經驗的移轉，以創造新的成長動能。換句話說，組織並非為了平衡而平衡，而是透過多元協調控制流程產生「兼容並蓄」的管理效益。正因為多元
平衡需要額外的管理能量，組織的平衡設計必須以策略（校準）為前提，也就是以支持競爭優勢的產生為基礎，若整合所需的管理成本過高，那便需要選擇較低成本的協調控制工具，或甚至修改現有的分工模式，找到淨效益較高的組織運作模式。
C：共榮創新
第三個組織設計議題，牽涉到組織內的共榮創新（Cocreation）能量。不同於個體戶，組織是具有共同目標的團隊，它一方面需要各部門合力完成組織目標，另一方面又希望各部門具有明確的負責範圍（area of accountability），好讓組織進行有效的績效管理。然而，團隊合作的過程中，本來就存在不同程度的績效不可分割性（performance inseparability），分工鏈上的各個部門，原本就很難有可以完全切割的個別績效，尤其是兩個專業部門間若存在互惠依賴（reciprocal interdependence）的關係時，組織通常需要透過績效衡量的設計，提高部門間合作共榮的誘因，同時，降低各行其是的本位主義行為。
另一方面，組織成長有賴各事業單位的持續創新，但相較於自負盈虧的獨立企業，成型組織內的事業單位的創新或興業精神（entrepreneurship）通常較薄弱，尤其愈是成功的事業單位，愈容易持盈保泰，怯於冒險創新。組織若採高額誘因，驅策事業單位的成長當責心，那跨部門合作的共榮行為，又可能會變得困難。如何在策略校準與平衡制約的組織結構下，同時激發共榮合作與創新成長的能量，便成為組織設計的挑戰。
組織經濟理論告訴我們，組織（hierarchy）與市場（market）是兩種迥異的價值活動運作機制，所使用的協調機制與激勵誘因有本質上的不同。組織不僅使用標準化協調控制流程，也運用理念、原則、共識、互信等社會化機制，或組織文化，來進行演化調適，合作共榮本質應大於自利競爭。反觀市場，則是藉由價格機能與自利心來達成供需行為與資源配置，個體的積極性與責任心遠比合作行為來得強烈。
為了解決上述的難題，組織可以思考在共同目標下，適量導入市場競爭機制，來優化重要資源的配置。例如，企業的技術研發資源可以多源配置（總部、事業單位、功能單位，甚至是區域），然後定期透過內部篩選機制，聚焦於最有機會產生結果的專案；組織績效評估，應該以產業競爭水平作為標竿來評比；甚至，可以考慮將部分價值活動放到組織外，以市場機制運行。邏輯上，愈是沒有不可分割性、專屬性的資產，愈是需要強烈興業精神才能驅策成長的單位，獨立於組織外運作愈有利。
建構組織的能力
正如古德（Michael Goold）與坎貝爾（Andrew Campbell）在本期的〈設計完美組織〉一文中所指出，組織設計的複雜程度與挑戰常超過經營者的認知，尤其是面對多事業組織的設計與運作時，企業總部（corporate）需要建構有利於各事業單位發展的組織條件，從而提高多事業體企業的整體競爭力。對大多數以分權的事業單位為經營架構的國內企業而言，企業總部的角色多定位為行政服務與財務控制，對於導引策略發展、創造組織綜效、驅動創新成長等關鍵任務，常因事業單位過於本位而成效不彰，以致企業總部價值的發展受限，企業也失去從「對的組織」中產生經濟效益的機會，實在可惜。
事實上，不論本文討論的三項核心規畫邏輯，或是〈設計完美組織〉提到的九項組織設計測試，都期望能導引企業建構組織能力（organizational capability），而不只是組織結構。在動態變化的環境下，企業整合、延伸與創新既有資源的動態能力（dynamic capability），正是支持企業產生競爭優勢、實現價值創造的王道。
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