組織管理

企業應將文化變革當成推動成長的工具， 讓它成長茁壯，而不是一項不可改變的事實。

本文逐一解說公司道歉的各個步驟。首先，需要明確的準則，決定是否要為錯誤道歉。如果決定要道歉，就得考量誰（高階主管出面）、什麼（展現改變決心）、哪裡（地點）、何時（快速）、如何（展現誠摯和同理心）的問題。

去年底，索尼影業（Sony Pictures Entertainment）執行長麥可．林頓（Michael Lynton）遇上了「黑天鵝」事件：企業史上最嚴重的駭客攻擊（美國政府說是北韓做的）。林頓只能眼睜睜看著公司的機密資訊外洩，攤在全世界的眼前，那些機密資料包括薪資細節、私人電郵（有些信件嚴詞批評好萊塢頂尖藝人）、未發行的影片。

「效率」與「效果」，前者談「把事情做對」，後者談「做對的事」。這句話人人琅琅上口，然而放在管理實務上，卻知易行難。尤其正在追求轉型升級的台灣企業，常淪為舊式效率管理典範的囚徒，難以真正創新。如何擺脫效率管理迷思？逢甲大學人言講座教授許士軍應《哈佛商業評論》全球繁體中文版之邀，以〈為什麼必須分辨「效率」和「效果」〉為題，提出他的見解。以下是精采內容節錄：

人資主管常採用本行出現的閃亮構想，也就是那些有關人才管理和領導力的新研究和見解。但瞻博網路公司的做法不同，它採取了四個步驟，包括了解業務全貌、掌握珍貴構想、應用在適當情況、管控那些構想產生的影響，以測試和整合最有價值的新做法。

當公司苦於人力問題，人資部門的重要性便大幅提升，到達領導伙伴的地位。但只要企業的運作一切平順，經理人就會開始質疑人資部門的作用。其實，人資部門可以有更積極的作為，主動善用專業，協助公司獲取最大的利益。

我們都知道這個真理：「相關性不代表有因果關係」，但我們看到直線一起傾斜，柱狀線一起上升，或是散點圖中的小點聚集在一起時，那樣的資料簡直就是要我們相信其中必有原因。我們會想要相信的確是有原因的。