競爭策略

一個人會因為活得有意義，變得更有活力；企業同樣也需要目的。愈來愈多的領導人不再專注於創造股東利益，而是希望將企業文化轉為重視企業目的，而敏捷法，可以協助達到這個目標！

哥倫比亞商學院喬納森．尼（Jonathan Knee）不僅是教授，也長期擔任投資銀行家，專精媒體和科技產業。他接受《哈佛商業評論》資深編輯艾莉森．比爾德（Alison Beard）的專訪，分析大型科技公司的強項和弱點，以及它們可以用來自衛的策略。

企業提供商品、服務，或者體驗，目的是為了解決顧客需求；但大多數企業卻只停留在提供商品本身，而沒有意識到，顧客使用商品去滿足自身需求的過程，還是只能靠自己的努力。協助顧客走完解決需求，以「成就全新自我」的最後一哩路，是仍待填補的龐大商機。

在克里斯汀生提出破壞式創新的概念之前，企業的歷史與規模被視為成功的資產；但在此之後，卻變成被新進破壞者後來居上的負擔。根基穩固的既有業者只能坐等凋零嗎？本文點出印度聯合利華、迪爾公司、馬士基（Maersk）三家世界級的老字號企業，依舊屹立不搖的獨特優勢。

傳統上，以單項產品的差異化創造市場優勢的競爭策略，在這個注重連結、科技發展、複雜多變的環境中，已不再適用；以更多樣貌的跨界協作、廣納利害關係人的生態系統策略，逐漸成為生存之道。那麼，該如何打造適合自己的獨特系統呢？

在後疫情時代，重新思考策略定位與商業模式，攸關企業的存續，若想在遊戲規則已遭顛覆的新市場中站穩腳跟，並取得勝利，企業領導人必須做對兩件事：瞄準一個可防禦的市場區隔，以及打造一個商業模式，讓你能勝過那些追逐你目標區隔的競爭者。本文以六間公司實際採用的策略，為讀者展示，在後疫情時代，你可以如何打造自己的致勝商業模式。

提到「SWOT」分析法，相信大家都不陌生，並在腦海中浮現代表強項、弱點、機會與威脅的2×2矩陣。儘管這個分析法廣為人知，且廣泛使用，但大多數人都不知道，他們根本沒有真正發揮SWOT分析法的能力，做出正確的判斷。作者呼籲大家「逆向思考」，把SWOT分析反過來進行，也就是先考慮外部因素（機會與威脅），再將注意力轉向內部因素（強項與弱點），反而會有更好的效果。

同時與競爭對手既協同合作，也相互競爭的策略，稱做「競合」。這或許有點違反直覺，但看看澳洲的實際情況：相互競爭的葡萄酒品牌、相互競爭的酪梨生產商，聯合起來教育市場，把餅做大，養成了如今澳洲人喝葡萄酒、吃酪梨的龐大消費市場。適度評估情況，與競爭對手聯手，或許會得到你意想不到的效益。