競爭策略

想要藉由提升產品的價值來勝過競爭對手，是大多領導人的創新迷思，往往一擲千金卻成效不彰。其實，採用「文化創新」的概念，可以改變人們對於什麼才有價值的認知。狗糧品牌藍饌（Blue Buffalo），成功搶占價值十億美元市場的祕訣，靠的就是這一招，它怎麼做到的？

受到創新壓力的企業，通常會加強研發能力，以縮小與競爭對手之間的技術差距，或是與其他公司策略聯盟，但最有效的解決方案，可能是購買已存在技術的授權，然後納入自己的研發。本文以生物製藥產業為例，指出技術授權在協調需求、專注於競爭對手行動，以及縮短創新時間三方面具有優勢。但如果企業希望在新領域進行探索，授權就不是最佳選擇。

「危機」對企業來說不是新鮮事，但要在碰到危機後，還能讓產品銷量和獲利反彈回升，就是另一回事了。從共享單車崛起、歐洲反傾銷政策、再到中美貿易戰，巨大始終與危機共存，執行長劉湧昌「把壞球打成好球」的經營哲學，正可以作為領導人積極管理心態的借鏡。

2017年接棒巨大集團的劉湧昌，面臨的的是連串的市場挑戰：來自共享單車的競爭、中美貿易戰、新冠肺炎疫情。劉湧昌卻能把連串壞球打成好球，帶領巨大集團穩步成長。

特斯拉突出的表現，等於宣告軟體汽車時代來臨。它以開發軟體的方式開發汽車、簡化購買流程、將成本降到最低，並跟隨市場趨勢，這些作為無不靈活地緊扣著這個以軟體為中心的世界。然而，傳統汽車製造商沒有做好競爭的準備，這些公司龐大、官僚、對顧客反應遲鈍，只懂得靠提供顧客融資服務，來提升銷售量，而不懂得從企業文化開始改變。

定價，是行銷4P活動中最難、最複雜、常需企業主或高階主管涉入甚高的行銷決策。景氣好時，顧客對價格不敏感，定價也許不是大問題；當景氣下滑，甚至類似本次新冠病毒（coronavirus）肆虐造成許多公司削價競爭，公司對降價到底該採取什麼樣的看法？本文嘗試提出並回答五個有關企業降價要考慮的問題，分別是「降價1%，到底對企業利潤衝擊有多大？」、「企業降價的目的是什麼？」、「降價是不是一條不歸路？如何破解？」、「差異化是不是一個好主意？」、「如何系統性因應對手降價？」，希望提供企業主、高階主管與行銷人員在制訂價格時的參考。

組織營運的環境，是由重要利害關係人來界定的。因此，要打造組織的計分卡，就從找出最重要的利害關係人開始。接下來，是找尋能讓利害關係人認為組織很有競爭力的要素。這麼一來，可能會產生一長串衡量指標，但可以從冗長的清單中，篩選出最重要的幾項，同時清楚知道自己在找出重要指標方面已更有策略性，而且沒有遺漏任何重要的KPI。