變革管理

今天的經理人在實施變革管理時，不能再把它比做運轉一部機器，也不能每次只治療一項人體疾病，而是必須串連並平衡變革的每一部分。

變革是企業永續經營必經之路，卻也是失敗率極高、困難重重的工作。許多領導人因而視為畏途，錯失了組織再造的契機。如果企業領導人成功地推動轉型，是因為他們做對了八件事，而且是按照正確的順序來進行。

一九八七年，我擔任哈雷機車公司機車事業部門的總裁兼營運長。當時，挽救公司的艱鉅任務已經完成，七年來的危機並沒有讓我們倒下。但這不意味著前面就是康莊大道

愈來愈多公司試圖徹底改變營運方式。多年來，面對日益競爭的環境，公司持續進行各種改進（或改進方 案），期望改善每一個功能與程序。然而競爭壓力不減反增，促使公司不斷地加速改革步伐，並要求各級主管投入更多精力，尋求更高的品質水準、改進服務，及提升企業整體靈活度。競爭腳步一天比一天快，公司被迫更加努力地追趕，然而改進成果卻很有限，甚至一事無成。

新經濟為企業帶來巨大的商機，也帶來巨大的動盪。自工業革命以來，此時此刻，因應變革稍有不慎，就會面臨前所未有的巨大風險。至少在理論上，大多數傳統組織已有「不變革，就出局」的體認。連eBay 、亞馬遜書店（Amazon.com）及美國線上（America Online）等網路業者也清楚體認到，他們一方面要讓事業快速成長，一方面也要兼顧變革管理的課題。現實世界當然有一些處理變革相當成功的個案，儘管如此，在處理變革的過程中，卻很少有公司達到預期的目標。大多數的興革努力，比方說引進新科技、縮編、進行組織重組，或企圖重塑企業文化等，成功率都很低。事實上，有高達百分之七十的變革方案慘遭失敗。這 的確是一個非常殘酷的數字。

每一家企業的創新能力，都以實驗做核心。換言之，企業是藉著對構想做有系統的測試，以創造和改良產品。事實上，任何產品當初都是出自一種構想，並經由實驗程序逐漸呈現具體形態。在當今世界，一項重大的發展計畫可能需要經過幾千次實驗，以達到一個目標：瞭解某個產品概念或技術方案，是否能夠應付某種新的需求或問題，然後把得到的知識納入下一輪測試，希望最後能夠呈現最好的產品。

調查結果顯示，資深經理人會花費40%的時間處理公司外部問題，其中有30%的時間思考未來競爭的課題，再以其中不到20%的時間與夥伴建立對未來遠景的共識。換言之，平均而言，高階經理人用來建立對未來遠景共識的時間，不到全部時間的3%。然而，環境瞬息萬變，為了確保公司走在前端，經理人們必須意識到，公司真正的經營重心在於抓住未來競爭的機會。