變革管理

曾經是台灣最大、全球第三的零負債製鎖績優公司，東隆五金工業股份有限公司(以下簡稱東隆五金)，於1994年股票上市，1998年9月卻爆發88億元鉅額掏空案，下市轉列為店頭市場管理股票。2006年3月23日東隆五金公司股票以每股41元重返資本市場，創下台灣股市有史以來，重整成功又順利申請上櫃的首宗案例。

大田精密工業股份有限公司是典型由傳統製造業轉型成功為製造服務業之個案。其間歷經四個階段之策略性轉變並補足其資源缺口，而取得獨特之策略性地位及競爭之優勢。其組織變革模式是漸進而非斷層式之變革，是台灣傳統產業轉型普遍採行方式。其所選擇之策略性角色並非自有品牌或市場通路，而是代工，由製造與生產技術方面發展，利用精實管理如TPS（Toyota Production System）來提高其利潤。並建立與委託廠商之分工與夥伴關係，取得在技術上不可替代之關鍵角色與地位，如社會資本理論結構洞（Structural hole）之角色。

本個案主要描述一個日漸成長的傳統中小企業，面對產業變遷之際，如何在新舊營運模式間取捨，並選擇與建構核心能力的過程。面對內部的反彈壓力和大環境所帶來的不景氣，決策者必須思索：如何配合產業變遷趨勢，發展出轉換營運模式的合適方式與速度？如何建構其相關能力以應付主要營運模式之改變？如何因應內部反彈的壓力並將多方意見加以整合與協調？

2005年年中，美錡科技（iMagic）的共同創辦人，Michael，面對公司自創業迄今尚未開始獲利的壓力，正苦思如何帶領這家台灣最早進入微型相機模組（CCM, Compact Camera Module）市場的新創公司，走出一條可以穩定獲利、成長的坦途？

變革，是組織日益精進、永續發展的要素。在面對瞬息萬變的大環境，組織變革更是勢在必行。然而，變革往往會遭遇來自四面八方的抗拒，經理人應該體認一些抗拒改變最常見的理由，包括：人們不希望失去某些重要的事物、誤解變革會產生的影響、認為這種改變對組織沒有道理、對改變的容忍度很低。經理人要先弄清楚自己面對的是哪一種，才能巧妙運用策略，成功克服阻力，在變革的路上務實前進，打造更優質的組織。

馬亨達集團（M&M）是印度歷史悠久的家族企業， 身為家族的第三代後裔，阿南德．馬亨達擔任執行長這十幾年來， 逐漸以非傳統的方式，把馬亨達集團從原本限於國內市場的全國大企業，變成跨越國家和地域的全球企業。

星巴克歷經衰退後，大家都在觀望，舒茲和他的經營團隊如何落實星巴克感性的「核心價值」，進而創造出具體的營運效益？六大轉型方案能夠成功的連結兩者嗎？本文專訪星巴克國際部總裁的吉姆．艾林，與台灣星巴克總經理徐光宇。

既穩健堅定，也戒慎恐懼；要按部就班，又嘗試實驗；能一板一眼，更能坦率自由：根據一項為期六年的開創性研究結果發現，日本豐田汽車公司成功的原因，除了高人一等的製造能力外，善於接納整合各種矛盾也是關鍵因素。