變革管理

任何企業想在1990年代這種較過去更艱困的商業環境中脫穎而出，必須先解決一個基本的兩難問題：要在市場上成功，日益仰賴學習，但大多數人不知道如何學習。更糟的是，許多人以為組織中那些受過良好教育、位高權重、努力工作、擔任重要主管職務的專業人士是最擅長學習的人，其實他們並非真的懂得如何學習。

二十年後典型大企業的管理階層，不僅不到現在的一半，經理人數目也不會超過目前的三分之一。工作也將由跨部門員工組成的任務團隊完成。而組織則需要能將資料轉變成資訊的知識使用者。

現在的經理人了解，評估指標對績效具有重大的影響，但是他們很少將評估方式當成策略的重要部分。例如，主管可能會引進新的策略及創新的作業流程，希望能有突破性的績效表現，但是卻繼續沿用已經用了幾十年的短期財務指標，像是投資報酬率、銷售成長、及營業利潤等。這些經理人不只未能引進新的指標來監控新的目標及流程，對於舊指標是否與新方案相關，也未能提出質疑。

資訊科技對企業很重要，卻常因為無法掌握，不是被晾在一旁，就是執行成效不如預期。 其實，資訊科技分為三類，每一類分別提供不同的組織能力，也需要不同的管理方法，經理人只要瞭解箇中三昧，就能無往不利。

台灣企業在選擇變革工具時，往往過度偏重權力工具。 其實，靈活運用四種變革工具，甚至將組織區隔， 不同單位運用不同工具，也都是可行的辦法。

推動變革的阻力，常常來自組織內部的反動勢力。因此，在大刀闊斧的改革之前，必須先凝聚員工的共識，把阻力轉化成助力。其實，要讓員工萬眾一心追隨變革行動，經理人有很多獎懲辦法可以運用。但必須根據不同的情況，選擇適當的工具，才能造就理想的成果。

台灣很多企業有「成功的慣性問題」，過往的成功往往變成日後發展或創新的包袱。領導人必須懂得製造危機感，才能打破慣性，把企業推向成功的轉變，創造另一波成功！