新上任的領導人必須快速做出績效，證明自己堪當大任。但努力追求立竿見影的效果，反而可能誤入險境：例如，太重視個人成就，以致與部屬互動不佳，無法領導團隊贏得應有的勝利。經理人該怎麼做，才能避免陷阱、邁向成功？
2006年，奇異開設了LIG班。這個主管培訓課程不像一般課程是以個人為訓練對象，而是採取團隊的集體訓練，要求同一事業部管理團隊的所有資深主管一起參加。在推動新計畫之前，經理人可以藉由這個機會先行交換意見，取得共識，因而加快了變革的腳步。
瑪奇奧尼接任執行長時，飛雅特面臨空前危機：執行長頻頻換將、虧損連連、新車狀況多......。他說：「我的工作不是做出經營決策，而是督促經理人扮演領導人角色。」秉持著這樣的信念，果然讓飛雅特轉虧為盈，持續獲利。
曾經是台灣最大、全球第三的零負債製鎖績優公司，東隆五金工業股份有限公司(以下簡稱東隆五金)，於1994年股票上市，1998年9月卻爆發88億元鉅額掏空案，下市轉列為店頭市場管理股票。2006年3月23日東隆五金公司股票以每股41元重返資本市場，創下台灣股市有史以來，重整成功又順利申請上櫃的首宗案例。
曾經是台灣最大、全球第三的零負債製鎖績優公司，東隆五金工業股份有限公司(以下簡稱東隆五金)，於1994年股票上市，1998年9月卻爆發88億元鉅額掏空案，下市轉列為店頭市場管理股票。2006年3月23日東隆五金公司股票以每股41元重返資本市場，創下台灣股市有史以來，重整成功又順利申請上櫃的首宗案例。
大田精密工業股份有限公司是典型由傳統製造業轉型成功為製造服務業之個案。其間歷經四個階段之策略性轉變並補足其資源缺口，而取得獨特之策略性地位及競爭之優勢。其組織變革模式是漸進而非斷層式之變革，是台灣傳統產業轉型普遍採行方式。其所選擇之策略性角色並非自有品牌或市場通路，而是代工，由製造與生產技術方面發展，利用精實管理如TPS（Toyota Production System）來提高其利潤。並建立與委託廠商之分工與夥伴關係，取得在技術上不可替代之關鍵角色與地位，如社會資本理論結構洞（Structural hole）之角色。
本個案主要描述一個日漸成長的傳統中小企業，面對產業變遷之際，如何在新舊營運模式間取捨，並選擇與建構核心能力的過程。面對內部的反彈壓力和大環境所帶來的不景氣，決策者必須思索：如何配合產業變遷趨勢，發展出轉換營運模式的合適方式與速度？如何建構其相關能力以應付主要營運模式之改變？如何因應內部反彈的壓力並將多方意見加以整合與協調？
2005年年中，美錡科技（iMagic）的共同創辦人，Michael，面對公司自創業迄今尚未開始獲利的壓力，正苦思如何帶領這家台灣最早進入微型相機模組（CCM, Compact Camera Module）市場的新創公司，走出一條可以穩定獲利、成長的坦途？
