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企業管理
世界知名的管顧公司麥肯錫，接觸許多企業執行長，他們最關心哪些議題？麥肯錫歷經多起醜聞，採取哪些行動重振聲譽？麥肯錫即將邁入百年，要如何繼往開來，迎接AI時代的挑戰？請看該公司全球管理合夥人的現身說法。
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BMS
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在醫療與科技快速演進的今日，「創新」已成為企業與優秀人才共同追求的核心價值。全球領先的生物製藥公司—必治妥施貴寶（Bristol Myers Squibb，以下簡稱 BMS）以「用科學扭轉病患的命運」為使命，持續投入創新治療。對BMS台灣總經理Kris Hager而言，創新並非靈光乍現，而是企業內外團隊長期協作與持續實踐所堆疊的成果。
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2026年，企業面臨非線性加速變化，管理不再靠方法，而是重新定義問題。本次特刊精選哈佛商業評論十篇經典文章，提供領導者未來思維地圖，並結合台灣本土觀點，助企業在數位與AI轉型中找到韌性與方向。
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我們常把創新視為企業成功的象徵，事實上，許多公司砸下重金創新卻收效有限。關鍵問題或許不在「怎麼創新」，而在「該不該創新」。本文提出一套以「產業成熟度」與「公司市場定位」為核心的判斷架構，幫助企業決定何時創新、何時模仿。
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員工生病卻硬撐上班，是勤勉負責的表現嗎？其實員工勉強出勤反而效率低落，並導致企業每年高達1,500億美元的損失。研究指出，這種「低效出勤」（Presenteeism）彰顯了公司職務設計與期望管理上的結構性問題。組織應放棄「出勤＝生產力」的思維，重構更健康、更具韌性的團隊。
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研究分析25年來一千多項顧客中心的轉型專案，發現僅有15％的執行長與銷售團隊有制定顧客導向的策略，多數企業仍以產品核心的思維經營公司或顧客關係。本文指出，領導人在推動組織轉型成顧客中心時，常落入三大陷阱，並提出三個問題幫助企業與客戶共同成長。
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企業通常會把工作場所的人際連結想得很單純，覺得只要營造好同事間的關係，就有利員工創新或提升績效。但研究發現，工作場所中的連結其實是由四種相互關聯的元素組成，本文稱之為「CLEAR」連結模型。善用這種更全面的觀點，有助打造健康的職場環境，做出明智的企業政策決定。
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研究顯示，在許多公司中，是由少數人創造了最大的價值，而不是員工人數愈多就愈能成長。本文建議公司採取「人才密度」做法，聘用能提升團隊整體生產力的人才，並建議採取三種策略：一、重新思考招聘職能；二、將員工調至能發揮優勢，並發展技能的崗位；三、支付符合或高於市場水準的薪資。
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