1926 年， 班傑明．葛拉漢（Benjamin Graham）寫了一封信給北方油管（NorthernPipeline）公司，提出一項簡單的要求。葛拉漢擁有北方油管的一小部分股權，他注意到該公司擁有數百萬張鐵路公司債券和其他證券。日後被稱為「華爾街學院院長」（deanof Wall Street）和「價值型投資之父」（father ofvalue investing）的葛拉漢，要北方油管公司賣掉那些證券，把獲利以股息的形式發放給股東。
非營利組織董事往往欠缺知識與經驗，而且整體來說，他們的董事會需要較嚴謹
的規畫和程序。這些是史丹福大學（Stanford）研究人員，近期以問卷調查924
位非營利組織董事的部分結論。
愛德華．班尼特（Edward Bennett）這位能幹的執行長，是讓亞士達企業（Astar Enterprises）成功站上世界舞台的推手。但他今年 64 歲，卻不願展開交棒計畫，董事會也無可奈何。而沒有明確的接班人，很可能危及亞士達企業的成長。
在所有的重要指標上，家族企業董事會的表現，都沒有非家族企業董事會來得優異。而家族企業約占全球企業總數的八成，因此，家族企業在公司治理上的表現不佳，影響的可不只是它的存活率而已......
要成功做到公司治理，必須回歸最基本的原則，而不是以迂迴的方式追求「最佳實務」。本文提出董事會的三大原則：董事會應有權利基於長遠利益來管理公司、應確保公司能延攬最好的人才出任董事、應允許股東依程序表達意見。
身為經理人，應準備好面對公司隨時可能遭遇的衝擊，例如大型併購案，或是來勢洶洶的新競爭者。如果公司沒有把對的人放在對的位置，來指引它安度難關，便會面臨重大風險。因此，公司必須創造一套整合的領導人培育計畫。
一項新的調查資料顯示，大多數董事不懂公司的策略。因此，企業應該開始改革董事會。本文建議，從招募能獨立思考的人士，並聘請具相關專業知識的人擔任董事著手，促進優質的策略性談話，並制訂關鍵的非財務指標。
董事會似乎是最不可能創新的地方。畢竟，他們是公司內堅定的引導系統，負責在驚濤駭浪中維持平穩運作。公司董事是調速輪（flywheel），是火焰的看守人、傳統的維護者。
