董事會

PwC〈家族企業調查報告〉(Family Business Survey)從2012年起，將台灣的家族企業納入全球調查範圍。而到2016年為止，三次調查結果顯示，受訪的台灣家族企業成員，對於是否考慮將公司決策權交給外部專業人才的態度，不僅遠較全球保守，態度也十分游移。他們在擔心什麼？而他們的遲疑又反映了台灣家族企業治理的哪些困境？PwC在台灣的聯盟所資誠聯合會計師事務所稅務法律服務營運長暨台灣家族企業調查負責人郭宗銘與資誠企業管理顧問執行董事李潤之接受本刊專訪，分享他們的看法。

家族企業要追求成長，面對未來競爭，一定需要外部的專業人才。然而，實務上經常看到，家族企業好不容易以高薪挖角來專業經理人，卻待不到兩、三年就離職，許多老闆因此覺得「我對你這麼好，你還走？」不免心裡覺得挫折；另外，家族與經理人之間的信任和溝通默契也不容易建立，老闆的期望與專業經理人表現之間經常出現落差。這些問題，家族企業有更好的解決之道嗎？國立政治大學商學院教授李瑞華提出建議。

聘任了新執行長，不等於接班完成。畢竟，有1/3到半數的新任高階主管，在18個月內就下台。這些執行長失敗的原因有多種可能，不管是即將卸任的執行長、人資長、董事會，都該對此事負責，因為他們未能打好接班的基礎。

企業接班規畫愈完善，愈能確保接班執行長表現優異。為此，本文提出幾個要點：尋找接班人不可倉促行事，務必找到真正適合的人選；啟動長期培育計畫，發掘內部人才，避免領導空窗。而上述這些工作，有賴於董事會有效落實。

挑選新執行長時，判斷力非常重要。擔任多年企業顧問的夏藍，觀察到擅長做接班決定的董事，會做以下四件事：仔細說明接班需要的特質、對最佳人選來自何處持開放心態、深入了解誰最符合條件、接受看中的人選並不完美。

1926 年， 班傑明．葛拉漢（Benjamin Graham）寫了一封信給北方油管（NorthernPipeline）公司，提出一項簡單的要求。葛拉漢擁有北方油管的一小部分股權，他注意到該公司擁有數百萬張鐵路公司債券和其他證券。日後被稱為「華爾街學院院長」（deanof Wall Street）和「價值型投資之父」（father ofvalue investing）的葛拉漢，要北方油管公司賣掉那些證券，把獲利以股息的形式發放給股東。

非營利組織董事往往欠缺知識與經驗，而且整體來說，他們的董事會需要較嚴謹 的規畫和程序。這些是史丹福大學（Stanford）研究人員，近期以問卷調查924 位非營利組織董事的部分結論。