由於身為創辦人的丈夫離世,原本身為全職主婦的陳慧玲毅然接棒,在外界的質疑聲浪中,僅第三年就帶公司股價衝破千元大關!陳慧玲如何適應身分的兩極轉變?又如何以自身風格持續帶領公司這顆「星星」亮眼閃耀?
生成式AI導入企業之後,究竟對中階經理人的職位造成什麼影響?研究發現,生成式AI不會完全取代中階經理人,但會減少他們的數量,也會減少他們大量的管理工作,改成更有價值的工作。那麼,企業要如何達成這種扁平化的組織結構,本文提供兩項重要的思考。
在團隊形式多元的情況下,想要促進成員間的正向連結,可以借助團隊建立活動。本文羅列17種形式,無論實體、遠距、混合團隊都能找到最適合自己的方式。然而,若論打造具包容力與連結感的文化,重點不在於花俏的活動方式,而在於依照團隊的規模與文化適當調整,把成員的需求放在第一位。
在日益複雜的商業環境中,組織內的知識傳承更加困難,即使操作手冊再詳細、培訓再密集,也難以充分落實知識的分享。領導人可嘗試「可演進腳本」:一套簡潔、模組化的指令集,聚焦任務目標與關鍵行動,方便員工吸收與靈活應用,還能隨實務經驗不斷演化更新,讓知識管理與時俱進,讓知識既能夠順利在組織內傳遞分享,也真的可以落實在工作中。
「安彬嚴選」主打高品質、高單價的無糖優格,廣受重視健康族群的歡迎,也有死忠消費者希望他們開展更多通路。此時,量販超市齊廉社為了想要轉型成強調健康的品牌形象,邀請安彬嚴選進駐。但考量到合作小農無法量產、品牌定位,以及三年前試水便利商店卻鎩羽而歸的教訓,創辦人陳安彬不能肯定,是否要讓自己一手打造的高端品牌進入量販店的大門……
【新世代領導】有些主管認為年輕員工不會主動回報工作進度,是不夠積極、抗拒命令的表現,而予以譴責;實情並非如此,單方面的責備,可能導致年輕員工更沉默、甚至離職。釐清年輕世代不愛回報的心理因素,才能建立良好的回報機制。
明茲伯格曾在50年前於《哈佛商業評論》發表經典文章〈經理人的工作〉,其中寫道:「在我們的社會中,再沒有比經理人更重要的工作了。經理人決定了社會機構是否能好好服務眾人,還是在浪費大家的才華及資源。」如今半個世紀過去,管理的現況與經理人的職責,是否有所改變?
近年來,許多企業不斷擴增技術職能的長字輩職位,比如數據長、技術長、數位長,導致職權重疊、決策權分散,影響數位轉型的效率。然而,現在有些組織開始逆向操作,整合這些職能,打造「超級技術」(SuperTech)的領導人,通常稱作「資訊長」,他們不僅負責 IT,還涵蓋數據、分析、AI、網路安全等領域,甚至涉足企業營運,讓數位轉型更具一致性與可執行性。
領導人都希望能夠學會目標管理,但更重要的,或許是先釐清,目標是否要隨著趨勢調整?誠然,改變的過程是痛苦的,尤其曾經輝煌建立的商業版圖,更難推動改變;然而,若領導人不帶頭勇敢面對,就難以掌握新的成長機會。
上冊出版後經過26年,台積電創辦人張忠謀親筆撰寫的《張忠謀自傳》下冊終於在近日問世。從2005年董事會任命新CEO蔡力行,到2007年毅然拒絕「管理層收購」提案,台積電創辦人張忠謀的睿智與遠見,讓台積電持續在全球半導體產業中保持領先。
如何讓團隊達成目標,始終是管理上的大哉問。身為高層領導者,應意識到目標的建立並非只是「提出」目標,更在於「設定」目標,也就是釐清關鍵領域何在,安排並調度各部門的資源,讓同仁知道如何前進,也能夠前進;如此才能真正達到目標的「管」與「理」。
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