在日益複雜的商業環境中，組織內的知識傳承更加困難，即使操作手冊再詳細、培訓再密集，也難以充分落實知識的分享。領導人可嘗試「可演進腳本」：一套簡潔、模組化的指令集，聚焦任務目標與關鍵行動，方便員工吸收與靈活應用，還能隨實務經驗不斷演化更新，讓知識管理與時俱進，讓知識既能夠順利在組織內傳遞分享，也真的可以落實在工作中。
「安彬嚴選」主打高品質、高單價的無糖優格，廣受重視健康族群的歡迎，也有死忠消費者希望他們開展更多通路。此時，量販超市齊廉社為了想要轉型成強調健康的品牌形象，邀請安彬嚴選進駐。但考量到合作小農無法量產、品牌定位，以及三年前試水便利商店卻鎩羽而歸的教訓，創辦人陳安彬不能肯定，是否要讓自己一手打造的高端品牌進入量販店的大門……
【新世代領導】有些主管認為年輕員工不會主動回報工作進度，是不夠積極、抗拒命令的表現，而予以譴責；實情並非如此，單方面的責備，可能導致年輕員工更沉默、甚至離職。釐清年輕世代不愛回報的心理因素，才能建立良好的回報機制。
許多公司現在投資於「人為設計」的提攜計畫，正式指派提攜人給被提攜人。但這些搭檔經常坦承，他們不知如何在計畫中持續互動。本文分享了四個策略，讓雙方更容易建立長久互惠的關係：一、整合指導、教練和提攜；二、不要只往壞處想；三、善用「弱接觸」的好處；四、尋找共同的經歷。
明茲伯格曾在50年前於《哈佛商業評論》發表經典文章〈經理人的工作〉，其中寫道：「在我們的社會中，再沒有比經理人更重要的工作了。經理人決定了社會機構是否能好好服務眾人，還是在浪費大家的才華及資源。」如今半個世紀過去，管理的現況與經理人的職責，是否有所改變？
近年來，許多企業不斷擴增技術職能的長字輩職位，比如數據長、技術長、數位長，導致職權重疊、決策權分散，影響數位轉型的效率。然而，現在有些組織開始逆向操作，整合這些職能，打造「超級技術」（SuperTech）的領導人，通常稱作「資訊長」，他們不僅負責 IT，還涵蓋數據、分析、AI、網路安全等領域，甚至涉足企業營運，讓數位轉型更具一致性與可執行性。
上冊出版後經過26年，台積電創辦人張忠謀親筆撰寫的《張忠謀自傳》下冊終於在近日問世。從2005年董事會任命新CEO蔡力行，到2007年毅然拒絕「管理層收購」提案，台積電創辦人張忠謀的睿智與遠見，讓台積電持續在全球半導體產業中保持領先。
如何讓團隊達成目標，始終是管理上的大哉問。身為高層領導者，應意識到目標的建立並非只是「提出」目標，更在於「設定」目標，也就是釐清關鍵領域何在，安排並調度各部門的資源，讓同仁知道如何前進，也能夠前進；如此才能真正達到目標的「管」與「理」。
身為員工，對與主管提出的要求經常只能照單全收，即便他們心裡並不甘願，並因此產生負面情緒。身為主管，應該如何表達訴求，才不會讓員工接下任務時承受過多的壓力，甚至損害工作熱情？有三種做法可以緩解這種情況：1. 給員工足夠的回應時間；2. 透過電子郵件來溝通，減少面對面的壓力；3. 主動提供一個拒絕的退路，讓員工更自在地說「不」。
「團隊」這個詞並不新穎，但隨著數位科技的快速發展，團隊的樣貌與經營模式已經發生了巨大變化。本期焦點企畫將透過一系列文章，深入探討如何打造現代化團隊。此外，今年數位轉型鼎革獎邁入第四屆，得獎者的數位轉型經驗，希望能為台灣企業提供借鑒，攜手邁向數位轉型的未來。
系統若想要永續存在，就不能只單純追求效率和利潤。從公司（Uber）的戰略角度來說，系統要同時能讓乘客、司機、企業獲利，才會達成永續。
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