創造台灣經濟奇蹟的第一代、第二代創業家，大多已到了交棒階段；同時，尋找適合的接班人，也是多數中小企業當前最迫切的困境。
李元朗是原富精密董事長，另開設子公司跨足電動車與醫材事業，尋求創新成長。他的長子富有冒險精神，但多次在外創業失敗，不得公司老臣青睞，反而次子勤勤懇懇從基層做起，不但深諳公司事務，也協助打理諸多重要專案。李元朗本屬意次子接班，但此時，長子帶回關鍵的特斯拉大單，接班計畫突生變數……
設想你在這種傳承情況，你會怎麼做：一代創業強人逐漸老去，家族後代無力接班，但是公司狀況佳？137年的博世（Bosch）將三權分立，這樣的做法，也許是我們可以參考的例子。
【#78-3】界定完職務所需的關鍵能力後，接下來組織還需要保持開放心態、尋找最匹配人選以及接受人選的不完美，讓選才策略更加完善。
【#78-2】擔任多年企業顧問的瑞姆．夏藍，根據過去三十多年來參與多家公司徵選執行長的經驗，觀察出一份自己的心得要領，其中的重點在於盤點「關鍵能力」。
【#78-1】研究發現，在過往最有晉升機會的營運長，如今已被事業群經理取代，成為接班執行長的最高候選人，為什麼會這樣？
偶像級執行長雖然績效卓越，對接班卻有不小的負面影響。接班人不僅任期短，績效也差，而且往往被迫離職。這個矛盾的現象到底出於何因？董事會又該如何解決？本文帶你了解企業在處理接班時的四個壞習慣，以及應該培養的七個好習慣。
【#62-3】有句英文俗諺是這麼說的：「Two heads are better than one. 」那麼在領導管理上，這樣的思真的可行嗎？
