胰島素大廠諾和諾德：分分合合，百年始終聚焦核心競爭力

合夥與拆夥的創業

糖尿病原先沒有解方，一直被視為絕症，直到1921年加拿大學者弗雷德里克．班廷（Frederick Banting）與查爾斯．貝斯特（Charles Best）發現胰島素。丹麥的諾貝爾得主奧古斯特．克羅（August Krogh）和他同樣也是醫生、患糖尿病的夫人瑪麗（Marie），去加拿大取經引進丹麥後，就此開啟了兩家百年企業的競合樂章。

引入相關技術後，克羅夫妻倆與醫生漢斯．克里斯蒂安．哈格多恩（Hans Christian Hagedorn）於1923年共同創設了諾德（Nordisk）實驗室，並從豬的胰腺中提取生長激素，為丹麥胰島素生產做出重大貢獻。為了純化大量生產，漢斯說服動物生理系技術員哈洛德．佩德森（Harold Pedersen）及他身為藥劑師的弟弟索爾瓦德（Thorvald）共同加入，然而索爾瓦德與漢斯兩人個性不合，引發激烈爭執。索爾瓦德被漢斯解僱後，佩德森兄弟遂於1925年自立門戶，創辦了諾和（Novo）公司，自此開啟兩家公司長達60年愛恨情仇的競爭。

合併的背景

諾德雖然是丹麥的胰島素先驅，但是缺乏商業基因，一直走不出經營困境。漢斯醫藥救世的理想主義與理念性格，將胰島素鉅額收入的一大部分都用來幫助患者，而非擴大投資商業化生產，雖然他於1946年從魚精蛋白中開發出來的長效胰島素NPH（Neutral Protamine Hagedorn），能讓患者減少注射次數，造福人群，該藥品更是以他為名，但是他經營公司沒有商業概念，僅在丹麥這個小市場銷售而沒有出口。到了1971年，漢斯因為帕金森氏症過世後，公司僅有2,000萬丹麥克朗的銷售額。接手的CEO亨利．布倫納姆（Henry Brennum）力挽狂瀾，從務實中創新，10年後將諾德的營收翻了35倍，但仍大幅落後諾和，成為第三大胰島素生產商及最大的生產激素生產商。

反觀諾和，從佩德森兄弟獨立發展後，一路朝工業化規模生產的道路前進，專注生產胰島素與注射器。哥哥哈洛德擁有兩段婚姻，前妻早逝育有5名子女，再婚妻子則育有兩名子女；哈洛德遂於1951年成立基金會，以防止婚姻遺產紛爭及惡意收購。再婚家庭中的長女婿努德．哈拉-莫勒（Knud Halla-Moller）於23歲加入公司，並於一代的弟弟索爾瓦德於1961年無後過世時接手，並重組公司，將之轉型成為產品導向。二代女婿努德於1974年他60歲時，將公司在哥本哈根上市，他的女婿（三代）麥茲．奧夫利森（Mads Øvlisen）也於此前（1972年）因為公司上市的需求，被說服加入公司，並於1981年時接任執行長；當時，諾和已成為全球第二大胰島素生產商及最大的工業酶公司。然而努德跟哈洛德的兒子皆於1984年過世，家族後繼無人。

產業競爭與企業接班

1980年代，也就是胰島素發明60年後，慢性病醫療產業成為一個快速成長但是也非常競爭的市場。現代人的肥胖症開始衍生明顯的心血管疾病、糖尿病等。根據統計，從1975年以來，在英國有超過1/4的人過胖，慢性病市場的用藥需求急劇攀升。儘管如此，胰島素市場競爭更加劇烈，大型全球性醫藥公司如禮來（Eli Lilly）及賽諾菲（Sanofi），規模龐大且資源充沛，多直接買斷藥品開發公司，讓諾德及諾和這兩個早發的專業利基型公司處於劣勢。

此時諾和的胰島素業績約4.4億美金，占營收的1/2，在胰島素市場占比34％，僅次禮來，屈居老二地位。諾德僅約諾和的1/5規模，其77％都是胰島素收入，約1.3億美金，為老三地位。諾和與諾德兩相競爭後，通常都是老大禮來得利。

在1989年時，律師背景的諾和第三代女婿麥茲僅49歲，勉為其難接班。他並沒有想要積極掌權，家族第四代也都還年輕。反觀諾德，在專業經理人亨利長期擔任18年總裁後，雖然把公司從谷底大幅轉型成功，但59歲的他積勞成疾，已經罹癌意欲交棒，但內部沒有適合人選。雙方的掌門人都沒有私利掌權的問題，更重要的是，雙方所有權早已經歸基金會所有，雖然互相競爭，但早期技術系出同源。若雙方合併，則可達到市占率45％，合併營收9.9億美金，僅次於禮來。若不合併，鷸蚌相爭讓漁翁（禮來）得利，合比分來得好。

麥茲主動前往諾德拜訪當時的董事長艾倫．飛利浦（Allan Philip）詢問合併的可能性。艾倫給予正面回應，並表示他與總裁亨利也有相似的想法，於是開啟了兩家公司合併的旅程。

合併與分拆

合併前，諾和在營收及員工人數都是諾德的5至6倍大。諾和整體銷售額為6.5億美金，其中胰島素占4.4億美元。諾德營收為1.7億美元，其中77％都是來自胰島素。諾德在全球胰島素市場的占比約為諾和的1/4。諾和胰島素銷售額僅次於禮來，估計占世界工業化國家胰島素市場的31％。

兩者於1989年採取吸收合併。由諾和收購諾德，收購後諾德公司消滅，但諾和改名為「諾和諾德」，兩位總裁麥茲與亨利共同領導權利平等，轄下兩大營運部門：制藥部門及生物工業部門，由兩名行副總裁擔綱。合併大為成功，1989年時營收12.6億美元，1991年營收跳升為14.69億美元，市值27.54億，胰島素占全球市占率約45％，排名第一。

不幸的是，亨利於合併後隔年去世，合併公司也於合併後的10年，於2000年分拆（demerger）為生產胰島素的諾和諾德（Novo Nordisk）及工業酵素的諾維信（Novozyme）兩家公司，原諾和家族的第三代麥茲，也於2000年交棒給專業經理人拉爾斯．弗魯爾加德．約根森（Lars Fruergaard Jørgensen）管理。諾和諾德與諾維信分拆時，市值分別為127.2億及15.1億美元，2024年時，兩者已經暴漲為4824.46億美元及1218.05億美元 （2024年1月8日），共暴漲42.45倍。

諾和諾德集團形成三層控股架構，最上層為諾和諾德基金會（Novo Nordisk Foundation），轄下百分之百的控股公司「NOVO A/S」，持有兩大部分，一部分為840億歐元資產，是持有兩家上市公司的投票Ａ股及股權Ｂ股，另一部分為2,400億歐元投資組合。該基金會持有資產約為歐元1080億，為全世界最有錢的基金會。

根據研究，到了2030年，全球肥胖藥市場將高達440億美元，比2022年數字暴增18倍，諾和諾德陸續併購慢性病醫療的多元領域，衍生的副產品瘦瘦針上市狂銷後，市值達到新高4826.59億美元（2024年1月4日），超越2022年丹麥GDP 4000.2億美元，成為歐洲最大的市值公司。

學習點

全球競爭的今日，成為「領域冠軍」是存活的必要條件。冠軍不可能隱形，只有持續成長才能保持龍頭地位，要成長就要選擇對的成長方向，下一步成長方向的選擇，是企業成敗的關鍵。這個個案告訴我們，只有長期專注在「核心競爭力」，才是成就龍頭企業的關鍵。

內部的核心能力不等於對外的核心競爭力。每家企業都有核心能力，但只有具備外部競爭力的獨特優勢，並長期打造，才能淬鍊為核心競爭力。

快速變動的今天，沒有百年不變的企業策略跟經營範圍，企業需要持續地由外向內（outside in），以及由內向外（inside out）交叉檢視，重新定義策略與經營範圍。

企業的資源是有限的，需要取捨，聚焦最優化使用，才能達到最佳效益。以核心競爭力為軸心，在規模上做加法，持續擴大，範疇上做減法，捨去非核心業務，才能打造長期的核心競爭力。

聚焦核心競爭力是一個百年工程，不是短期口號，十年只能磨一劍，百年才能成就一個偉大門派。不追求短期股東利益，才能打造出偉大的百年企業。